большинстве случаев люди склонны двигаться от плохого к хорошему. От хорошего к лучшему двигаются единицы.
Кроме того, любые изменения требуют усиленного внимания и вместо облегчения приносят с собой дополнительные сложности уже на стадии попыток. Приходится выбирать из двух зол. Одно из них — старое, привычное, с которым руководитель худо-бедно справляется. Второе — новое, инвестиционно емкое, абсолютно неизвестное, которое зачастую выглядит гораздо более опасным. Конечно, если старая ситуация, как говорится, дошла до точки, то руководитель будет рисковать. Хотя и при таком раскладе многие внутренне надеются, что как-нибудь само собой рассосется.
Если же исходная ситуация не столь плоха, то руководитель почти гарантированно отложит до лучших времен внедрение новых методик. Дополнительно могут сработать еще два тормозящих фактора:
подсознательное недоверие к теории;
успокаивающее осознание наличия «патентованного средства»: «Вот когда прижмет, тогда и внедрим».
Мы уже говорили о том, что
Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое- то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.
Кстати, оба фактора могут работать и одновременно, несмотря на то что они на первый взгляд антагонистичны.
Причина 2. Вязкость привычек
к моменту обучения руководитель располагает неким набором успешных шаблонов, которые он использует автоматически, а значит — без особого напряжения. Этот набор представляет собой некое подобие пазла, в котором каждый шаблон сопрягается со всеми прочими определенным количеством точек. В итоге все элементы, определяющие повседневное поведение, взаимоувязаны между собой и, в общем, не сильно мешают хозяину.
Такая ситуация приводит к тому, что любая попытка изменить I какой-либо из шаблонов тянет за
собой необходимость изменения и целого ряда сопредельных элементов того самого поведенческого пазла. К этому мало кто оказывается готов. Руководитель, вдохновленный своими благими намерениями, пытается поменять свои алгоритмы. И сразу или через какое-то время обнаруживает, что жить становится крайне неуютно.
Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался или еще морально не подготовился. Похожие ощущения испытывает человек, который пытается вытянуть ниточку из сильно запутанного клубка. Потянул в одном месте, а конфигурация начала прихотливо меняться в самых неожиданных ракурсах.
Столкнувшись с непредвиденным количеством сопутствующих изменений, руководитель обычно демонстрирует одну из двух моделей поведения:
благоразумно отступает, чему обычно способствует полнокровная активизация вышеупомянутой причины 1;
резко усиливает активность, надеясь преодолеть трясину при помощи дополнительной энергии. Увы, ни к чему хорошему это не приводит — сейчас, как никогда, нужна отнюдь не сила, а... терпение, настойчивость и последовательность. Совет: не спешите дергать, пока не изучите то, к чему привязано.
Новый, еще в стадии освоения, алгоритм мало того, что требует внимания и осмысления каждого движения, так еще и конфликтует с целым рядом иных привычек, менять которые никто не собирался...
И в том, и в другом случае благие намерения руководителя терпят фиаско. Мы не учитываем того реального количества усилий, которое нам понадобится для изменения своих поведенческих шаблонов. Но в бизнесе виноватой по умолчанию обычно признается многострадальная теория управления.
Причина 3. Набитый шкаф
Говорят, что мозг человеческий, как атом, неисчерпаем и возможности его безграничны. Одновременно с этим есть такая версия: в среднем человек использует не более 5% потенциальных возможностей своего мозга. Такая ситуация, казалось бы, предполагает грандиозные возможности для получения новых знаний.
Но, во-первых, пока не разработано доступной и надежной методики по активизации этих резервных мощностей. На семинарах всегда находится как минимум один апологет игр с собственным мозгом, который апеллирует: «А вот бывает же...» Но о гениальности мы уже говорили. Вопрос: как самому повторить феномен? Во-вторых, наш мозг снабжен очень интересным «предохранителем». Будучи открыт для новых знаний, мозг защищает от «перезаписи» те стереотипы, которые признаны успешными.
Это напоминает книжный шкаф. Если место на полке занято, то новую книгу не поставишь. Видимо, имеет место своеобразный механизм защиты инвестиций. Усилия потрачены, алгоритм сформирован. Значит, новая информация на ту же тему подсознательно признается малоактуальной. И для того чтобы «перезаписать», требуются серьезные волевые усилия. Руководителю надо решать задачу новым способом и одновременно следить за тем, чтобы не съехать на проверенный путь. Очередная избитая истина заключается в том, что в новой экономике постоянные изменения становятся нормой. И это означает, что именно теперь, чтобы выжить, всем придется постоянно учиться. Старые способы добиться успеха не обязательно будут работать завтра. И для того чтобы преуспеть, нам придется не только учиться действовать по- новому, но и разучиваться действовать по-старому.
Многие старые алгоритмы требуют не столько уничтожения, сколько правильного переосмысления, перенастройки, возможно с добавлением ряда новых элементов.
Но страшен не только отказ от старого, ревизия тоже пугает. Признать, что ты делал что-либо неправильно, трудно. Эго протестует против малейшего снижения уровня самооценки.
Механизм напоминает систему автоматической подкачки в автомобильных шинах и сформировался в процессе естественного отбора: малейшее сомнение в себе, краткосрочная потеря уверенности могли закончиться весьма плачевно.
Сегодня мгновенная гибель нам уже не грозит, а механизм остался. Защищая свое эго от малейшей царапины, мы одновременно лишаем себя возможности развиваться. Ведь полка-то занята! Вполне можно говорить о цепочке оперативных выигрышей на пути к стратегическому краху. Есть такое выражение: «Чтобы прыгнуть вперед, надо сначала отойти назад». Но это-то и страшно. Руководитель надеялся продвинуться вперед, а ему предлагают заниматься работой над ошибками. В этом месте так и хочется сказать: «Это я уже знаю, давайте что-нибудь новенькое!» В итоге руководитель получает новую информацию, но ничего не меняет в своей управленческой практике. И результаты, естественно, не меняются.
Причина 4. Вкусно и полезно
Наш мозг обладает фантастической способностью путать категории «вкусно» и «полезно». То, что вкусно, приносит мгновенное удовольствие сейчас и сопряжено с возможными проблемами в будущем, то, что полезно, — гипотетические выгоды в перспективе при гарантированном дискомфорте прямо сейчас. Поскольку человек не очень настроен терпеть тяготы и лишения, то выбор большинства очевиден.
Многие управленческие шаблоны представляются «вкусными», так как являются своеобразной компромиссной результирующей между желанием получить максимальные результаты и нежеланием испытывать психологический дискомфорт в процессе управления. Поэтому «полезные», но «невкусные» методики не вызывают большого желания ими «питаться». Человек находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких «запчастей» ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?
Причина 5. Объем без системы
Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы. Самостоятельно же формировать себе систему готов не каждый. Руководители- практики редко получают в свое распоряжение тот ключ, который позволил бы им не только разрешить сегодняшние рабочие проблемы, но и самостоятельно продолжить развитие своей управленческой компетенции. Участник обучения расширяет свой кругозор, что, безусловно, полезно, и если обучение было открытым, общается с коллегами из других компаний, что также неплохо. А иногда даже начинает использовать в повседневной практике много новых терминов.
Человек, находит себе множество оправданий для «нездорового» поведения в реальной жизни, хотя известно, что никаких «запчастей» ему не положено. Как вы думаете, найдет ли руководитель достаточно убедительные для себя причины, чтобы не вести «здоровый образ жизни» на рабочем месте?
Но даже большой объем полученной информации ничего не дает при отсутствии общей структуры, системы знаний. А управление пред- ставляет собой именно систему. Работой же системы невозможно управлять, рассматривая только ее части и не видя при этом целого. Что толку в знаниях, если отсутствует ключ к их применению?
Руководитель не должен уподобляться попугаю, который сыплет заученными фразами без понимания их сути. К сожалению, управленческие термины силой заклинания не обладают. Немногим лучше действовать по «ритуальному» принципу: делать что-либо, веря, что это действие должно помочь, поскольку «его так учили», но — без понимания смысла своих действий. По завершению любой из форм «похода за знаниями» события обычно разворачиваются по одному из трех основных сценариев.
Руководитель ничего не применяет на практике и после обучения возвращается на привычную колею, укрепляясь в своем изначальном скептицизме относительно применимости западных теорий в отдельно взятой компании.
Руководитель, не обладая ключом к системе управления, пытается применять те методы, которые произвели на него наибольшее впечатление. Как правило, наибольшее впечатление
1 производит вкусное, а наименьшее — полезное. Но поскольку мы уже понимаем, что решения должны быть комплексными, то все инновационные действия напоминают борьбу с драконом, у которого вместо одной отрубленной головы вырастают две других. Уже, казалось бы, с блеском решенная проблема оборачивается целым букетом новых неприятностей, с которыми решительно непонятно, что делать, и приходится возвращаться к проверенному интуитивно-импровизационному методу.
Руководитель, переполненный новыми знаниями и гордыней, возвращается на рабочее место, оглядывает орлиным взором окружающие условия и решает, что компания больше не соответствует его «возросшему» управленческому уровню. После чего либо начинает критически и деструктивно на все реагировать, взамен не предлагая ничего конкретного, либо презентует явно невыполнимые инновации. Не найдя же понимания и должного благолепия своей учености, ищет себе новое место работы.
Довольно трудно оценить, какой сценарий хуже, ясно одно: обучение или самообучение руководителей, как правило, не достигает своей цели и в лучшем случае служит дополнительной косвенной мотивацией. Это, конечно, лучше, чем ничего, но явно недостаточно.
Как перейти к практическому применению новых знаний
Как это, возможно, ни покажется вам странным, но особенно тут писать нечего.
Почему? Да потому, что здесь уместны только те подходы, которые вы наверняка уже использовали в иных областях своей жизни и прекрасно знаете, как это делается. Не забывайте о том, что руководитель — это профессия; приравняйте управление к прочим областям жизни, и я абсолютно уверен — у вас все получится.
Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.
Объем знаний можно считать достаточным, если вы чувствуете возможность совершать осознанные и целенаправленные действия по изменению своих поведенческих алгоритмов. Вы понимаете, что что-то делается не так и что надо изменить, чтобы стало лучше. Если не понимаете, вернитесь на описанные выше стадии обучения.
Не забывайте о том, что руководитель — это профессия; приравняйте управление к прочим областям жизни, и я абсолютно уверен — у вас все получится.
Подумайте, какие еще «соседние» алгоритмы может зацепить та новация, которую вы собираетесь применить. Попытайтесь спрогнозировать свои ощущения от этого, приготовьтесь к ним. Забудьте о получении быстрых результатов. Помните, что и вам нужно превратить знания в умения, и вашим подчиненным нужно осознать, что ситуация изменилась. Для этого требуется время. Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.
Не позволяйте себе отступать от намеченных действий до следующего, более подходящего случая. Неоднократные и кратковременные попытки только сбивают с толку и вас, и подчиненных, мешают реальным и долгосрочным изменениям и приводят к мысленному блоку: «Видимо, мне это не по зубам, если я столько раз пробую и ничего не выходит». Не рассматривайте новые управленческие алгоритмы как специальные, особые или отдельные. Это должно стать постоянной и постепенно растущей частью вашей повседневной работы. От единичных мероприятий не будет никакого толку. Точно определите уместную для пробы сил область воздействия, а также наиболее подходящие время и место: воин сам выбирает как момент для вступления в бой, так и наиболее выгодную площадку. Приступайте спокойно, постепенно, не спеша, анализируя как сам процесс, так и полученные результаты.
Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься к своим знаниям. Руководитель не может себе позволить ограничиться чистым познанием или расширением кругозора, лишь увеличивая свои знания и не пуская их в дело.
И все получится. Помните, что словами «я никак не могу...» мы часто прикрываем осознание того, чего мы на самом деле боимся.
Ловушки для идущих к вершине
Итак, мы смогли преодолеть все препятствия и не только правильно усвоить новые знания, но и применить их на практике. Давайте снова определимся с терминами и последовательностью. Итак, знание дает нам четкий ответ на вопросы: что, для чего и как следует делать?
Умением можно назвать способность что-то осознанно сделать и получить желаемый результат. Навык дает возможность автоматической оценки ситуации и выбора нужной комбинации методик воздействия.
В отличие от интуитивного алгоритма, который формируется только на основе таких ресурсов, как интуиция и/или опыт, появлению навыка обязательно предшествуют знание и умение. Результатом целенаправленного обучения становится возможность осознанных и целенаправленных действий.
Одним из признаков достигнутого мастерства является стабильность и предсказуемость положительных результатов: рубеж взят, надо бы двигаться дальше, на следующую ступень мастерства.
И вот тут-то руководителя опять подстерегают неизбежные и опасные ловушки. Четкое понимание возможных опасностей на «пути воина» отнюдь не формирует пессимизм, а, наоборот, помогает нам действовать спокойно и взвешенно. Четко диагностируя свои интуитивно естественные реакции, мы получаем возможность ручного управления, что позволяет выбираться из всех ловушек.
Ловушка «Синдром маэстро»
Достигнув определенного уровня, человек склонен шлифовать только то, что у него и так замечательно поставлено. Психологическую подоплеку такого поведения довольно легко понять. Как говорится, усилий меньше, а удовольствия больше. Тиражируя то, что хорошо получается, руководитель доволен сам и вызывает восхищение окружающих его «референтных групп», тех, чье мнение является значимым. Это могут быть коллеги, подчиненные, руководители, знакомые. Их явное одобрение/восхищение вызывает желание повторять процесс снова и снова, так сказать, на бис.
Наоборот, берясь за то, что получается на сей момент плохо или не так хорошо, как хотелось бы, вы рискуете испортить свою репутацию. Как же так: мастер — и неуспешен? Последствия такой модели достаточно предсказуемы. Представьте себе персонажа, который, посещая тренажерный зал, развивает только те группы мышц, которые и так вызывают почтительное восхищение окружающих. Представили?
Конечно, чтобы не видеть плохо тренированные части тела, вы можете, регулируя освещение, принимать у зеркала выгодные позы.
Отказаться от этого соблазна нелегко: нужна как очень сильная мотивация, так и жесткая самодисциплина. Если вместо того чтобы доверять своим ощущениям, мы воспользуемся логикой, то решение будет неприятно очевидным. Приоритет следует отдавать, конечно, развитию того, что нужно. Но переходя к практической реализации этой идеи, вы рискуете угодить в еще одну ловушку.
Ловушка «Повторенье — мать ученья»
Если вы будете достаточно упорно использовать тот управленческий инструмент, которым плохо владеете, то через какое-то время ваша результативность повысится. В основном за счет того, что вы научитесь избегать грубых ошибок и достигнете уровня «продвинутого чайника». В качестве примера используем такую область бытия, как вождение автомобиля. Если вы не попадаете в аварии и не глохнете на светофорах, правомерно ли считать себя водителем-профессионалом? Приведу несколько отвлеченный от управления пример.
Среди водителей периодически дискутируется вопрос о сравнительных достоинствах автоматической и ручной коробок передач. Одним из аргументов в пользу ручной коробки является утверждение, что «ручная коробка обеспечивает лучший контроль над машиной в процессе вождения». Это действительно так. Но с одной существенной оговоркой: ручная коробка действительно дает потенциальную возможность для установления более полного контроля, а никак не обеспечивает его. Наверное, только один водитель из ста умеет э™ возможности использовать- Если исключить случаи гениальной предрасположенности к вождению, то умеющему понадобилось не просто наезжать километраж, а це-
ленаправленно отрабатывать взаимодействие педали газа, педали сцепления и коробки передач. Например, замечать, при каких оборотах переключение скорости не приводит к потере динамики разгона.
Те же, кто подобными изысками себя не утруждая, по мере приобретения опыта научились не глохнуть на светофор3* и поворотах, а также без особенных проблем достигать запланированного пункта. Для большинства вождение перестало быть занятием напрягающим. Вы ездите автоматически, чувствуя автомобиль и даже получая удовольствие от езды. И с этого момента ваша техника вождения практически не улучшается.
Для того чтобы стать профессионалом, надо упражняться целенаправленно, в буквальном смысле разбирая по частям каждый навык и оттачивая все его составляющие. Этот процесс эмоционально неприятен, так как связан с временной потерей уровня самооценки. Но без этого не обойтись. Эта, в общ®- нехитрая истина, прекрасно осознается в любой из областей человеческой деятельности, например в спорте.
Но уже в который раз для управления мы делаем исключение. Почему, зачем? Может быть, до конца не верим, что это профессия, а не награда? Между «чайником» и «опытным чайником» дистанция заметная, но небольшая. Разница между «опытным чайником» и профессионалом огромна, но внешне незаметна.
Между «чайником» и «опытным чайником» дистанция заметная, но небольшая. Разница между «опытным чайником» и профессионалом огромна, но внешне незаметна.
Верхняя точка уровня профессионализма теряется в бесконечности, и хотя достигнуть этой точки невозможно, каждый шаг в этом направлении повышает качество
|
