Рекомендации по развитию управленческой квалификации
-
Используя различные методики, попробуйте получить точное представление о своем характере.
-
Начните с использования тех, которые приведены в этой главе.
-
Если посчитаете это недостаточным, то обратитесь к дополнительным источникам или к профессионалам соответствующего профиля.
-
Не забывайте об уровне разумной достаточности.
-
Выпишите ярко выраженные черты своего характера и определите неизбежные сопутствующие качества. Например, такую параллель, как «смелость—осмотрительность», которая разбиралась в этой главе.
-
Выпишите те проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в процессе управления подчиненными. Если таковых нет, то либо вы гений управления, и тогда немедленно бросайте читать эту книгу во избежание неприятностей, либо вы слишком себя любите и не готовы работать на опережение ситуации.
-
Определите рейтинг управленческих проблем и подумайте о том, какие стороны вашего характера более всего способствуют появлению и повторению выписанных проблем.
-
Подумайте, какие поступки могли бы стать началом изменения тех качеств, которые мешают вам обеспечить эффективное управление.
-
Запланируйте «подвиг»: определите, в какой ситуации уместнее всего будет начать отрабатывать новые алгоритмы.
Основные тезисы главы 4
у
-
Многие источники склонны излишне идеализировать характер успешного руководителя.
-
Многие качества, наличие которых считается обязательным для успешного руководителя, на самом деле противоречат друг другу.
-
Существуют различные подходы к определению типов характеров.
-
Точное и всестороннее знание своего характера является залогом профессионального развития и обязательным фактором успешности руководителя.
-
Профессиональным руководителем может стать практически каждый.
-
Для того чтобы стать профессионалом, руководителю необходимы открытость мышления и упорство.
-
Характер человека не является чем-то застывшим, данным человеку от рождения и обязательным к «ношению» на протяжении всего жизненного пути.
-
Каждый, кто действительно этого захочет, может изменить свой характер.
-
Для того чтобы изменить характер, необходимо начать совершать те поступки, которые бы соответствовали той черте характера, к обладанию которой вы стремитесь.
w
-
Не стоит проводить параллели между опытом, достижениями и профессионализмом, это разные «шкалы».
Глава 5
Руководитель и «путь воина»: что мешает развитию нашей управленческой квалификации
Не важно, если человек не имеет талантов. Неустанно упражняясь, он сможет обрести необходимые навыки. Из книги легендарного японского самурая Миямото Мусаси «Книга пяти колец»
Откуда взялось название этой главы и что это за «путь воина»?
Все народы мира прошли через войны, все имели военные обычаи и традиции. Но к сегодняшнему дню все те, кто раньше наводил ужас на своих врагов, утратили свою агрессивность.
Только в Японии и в чуть меньшей, может быть, степени в Китае сохранилась идеология военной касты, которая была заботливо перенесена на иные поля сражений, например в бизнес.
Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты воедино и цель, и путь к ее достижению. Да, речь может идти о «дао», о пути. «Пути воина».
Конечно, никто не предлагает вам впитывать все без исключения положения восточных уложений и философских трактатов.
'Г
Возможно, совершенно необязательно полностью разделять все те идеи готовности к смерти, которые лежат в основе философии восточных единоборств бусидо. Однако можно понятие «смерть» попробовать заменить, например, на понятие «решительный поступок» и посмотреть, что получится.
Все-таки время изменилось. Я уверен, что человек сам сможет решить, чем руководствоваться в жизни и способен найти разумную грань между безоговорочной дисциплинированностью и полной «расслабухой». Перефразируя известную поговорку, скажем: «Хочешь жить — умей учиться».
Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться если и не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху.
Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».
Когда все хорошо, не до этого: успевать бы куски в рот запихивать. Мы заняты ростом, как правило, экстенсивным... Но вот наступили трудные времена, рост замедлился, дело дошло до кризиса: «Помилуйте, какое саморазвитие? Нам бы с самыми острыми проблемами справиться, нет ни времени, ни денег, учиться мы будем обязательно, но потом, когда все наладится!»
Возникает вопрос: а как же оно, интересно, наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?
Можно ли учиться естественным образом?
Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».
Давайте опять вернемся к разнообразию представлений о менеджменте. Возникает вопрос: как обзавестись реальным знанием, а не подменить его следованием чьему-то мнению? Иначе говоря — как использовать свое мышление, для того чтобы избавить себя от ложной картины мира и получить объективную и адекватную систему знаний?
Мне кажется интересным и практичным тот подход, который предложил философ и логик Карл Поппер. Он выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный».
Суть «бадейного» подхода:
-
наше сознание — это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира;
-
все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.
Этот подход довольно примитивен. Во-первых, знания не обязательно есть сумма сведений в нашей «бадье». Во-вторых, соединение полученных сведений может не привести к объективной картине из-за, допустим, плохого «пищеварения», иначе — недостаточности интеллекта. В-третьих же, существуют и знания, которые превосходят наш опыт, но крайне необходимы.
Суть «прожекторного» подхода:
-
объективное знание не может основываться на одном лишь опыте;
-
объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели;
-
рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.
Я надеюсь, что это еще раз подтверждает уже осуждавшуюся нами ранее идею о том, что опыт, не дополненный анализом и переосмыслением, мало чего стоит, равно как и простое накопление фактов. Под учебой мы понимаем не только и не столько процесс получения новых знаний. Не менее важны осмысление, структурирование, переоценка старого и внедрение в практику нового.
В любом обучении нужно выделить три стадии и четко осознавать, что должно происходить на каждой из них. Иначе обучение не будет рентабельно: ресурсы вы потратите, но оно не даст вам той практической пользы, которую можно было бы получить, если правильно подойти к этому ключевому для успешного руководителя процессу.
Стадия 1. Восприятие
Для того чтобы получить возможность оценить новую информацию, необходимо подойти к ней непредвзято, открыто, с полным доверием. Тут и пригодится нам открытость мышления. Существует некий пороговый уровень, не достигнув которого, преждевременно делать выводы о применимости или непригодности новых знаний.
Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».
Конечно, открываясь для информации, вы подвергаете себя опасности съесть непригодный продукт. Увы, это неизбежный риск. Его можно минимизировать, но только частично, что достигается изучением позиционирования потенциальных источников информации. В общем, есть выбор, на что тратить время. Можно — на предварительную сортировку, можно — на дегустацию. Со временем, по мере развития вашей собственной системы, появится и искусство выбора.
На этой фазе обучения вы должны получить и систематизировать новую информацию. .
Тот, кто пропускает эту стадию обучения, становится недоучкой, который кичится своей практичностью и огульно хает то, что толком не уяснил. У того же, кто на этой стадии останавливается, все шансы стать зомби, который бездумно отбрасывает свой опыт, чтобы пропагандировать и применять все так называемые современные методики.
Я бы рекомендовал осторожно относиться к материалам с революционными лозунгами в заголовках типа: «Конец традиционного менеджмента», «Революционный маркетинг», «Узнайте, чего на самом деле хотят подчи- ненные» и т.д.
Безусловно, подобные лозунги и слоганы способствуют продажам конкретного произведения и процветанию автора. Но давайте посмотрим на ту целевую аудиторию, которая должна активно реагировать на подобные заголовки, с точки зрения маркетинга. Наверное, это будут люди, которые настроены на поиск скороспелых решений. Примерно эта же категория верит в то, что сбалансированное питание и спортивную нагрузку можно заменить пищевыми добавками. Именно на них рассчитана реклама с девизом: «Ешь без ограничений и худей».
Конечно, идея безумно привлекательная. Но стоит ли попадаться на эту удочку? Безусловно, в подобных материалах иногда мелькают хорошие идеи, которые позволяют что-то лучше понять или увидеть с неожиданной стороны. Однако не стоит воспринимать их как панацею, которая позволит не задумываться над системным развитием.
Часто, с первых же секунд не увидев/не услышав того, что интуитивно хотелось, человек отбрасывает источник как неактуальный. Если он будет постоянно действовать подобным образом, то неизбежно станет потребителем бестселлеров с названием «Как разбогатеть за три дня, не вставая с дивана».
С такой же избирательностью я бы рекомендовал относиться к тем книгам по управлению, которые написаны летчиками, мафиози, офицерами американской морской пехоты и аналогичными «специалистами по управлению». Безусловно, эти люди имеют интересный опыт, а некоторые рекомендации, может быть, даже помогут вам избавиться от каких-то сомнений. Но остерегайтесь тех, кто выдает свой набор полезных советов за универсальное средство.
В любой информации старайтесь в первую очередь оценить обоснованность и системность. Как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможности технологии.
Стадия 2. Осмысление
Для того чтобы применять новую информацию, к ней надо подойти критически. Систематизированную на первой стадии информацию необходимо осмыслить и сопоставить с уже сформированной ранее системой. Советую разделять новые сведения на три условные части.
Какая-то информация может вам показаться заведомо непригодной. Не спешите ее отвергать. Раз уж она прошла первичный отбор на стадии «Восприятие», то может и пригодиться впоследствии. Кроме того, возможно, что ее надо чем-то дополнить, и тогда она «заиграет». Поэтому обеспечьте надлежащее хранение, чтобы и под руками не путалась, и не затерялась.
Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения, они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления.
Конечно, расширение картины мира может вызвать некоторую оторопь, но не забывайте: не все то, что просто, — правильно. Поэтому вглядывайтесь и разбирайтесь. Возможно, для снятия противоречий следует отменить что-либо из того, что ранее считалось незыблемым? Промоделируйте, покрутите картинку, попробуйте найти тот старый фактор, без которого картинка перестает быть противоречивой.
И, найдя, задумайтесь, насколько эта часть пазла обязательна? Может быть, это не более чем ваша психологическая защита от реальности? Мой опыт коучинга показывает, что людям свойственно считать незыблемым то, что помогает им чувствовать себя «хорошими» в соответствии с некими социальными стереотипами. В случае внутреннего конфликта при осмыслении информации не стесняйтесь подвергать разумной ревизии любых «священных коров». В противном случае вы рискуете оказаться в роли пилота суперлайнера из анекдота, который пытался «всю эту фигню» поднять в воздух.
Третья часть информации гармонично усилит вашу прежнюю систему, что позволит сразу испытать обновленную технологию на практике.
Те, кто пропускает эту стадию обучения, становятся своеобразной живой бомбой, так как пытаются управлять с помощью системы, которая содержит конфликтующие элементы и, соответственно, не только малоэффективна, но и потенциально разрушительна. Если же человек застревает на этой стадии, то он становится вечным подмастерьем, который лишает себя возможности стать мастером. Нет, я не противоречу себе — речь не идет о великом чемпионе. Но у того, кто не стремится стать мастером, низкая «ликвидность» и аналогичное качество жизни.
Стадия 3. Ревизия
Другая часть информации может вступить в противоречие с вашими прежними «настройками». Внимательно изучите расхождения, они часто бывают кажущимися, а на самом деле — новая информация дополняет прежние представления.
Для того чтобы не останавливаться на достигнутом уровне и получить возможность дальнейшего развития, необходимо определить ограничения в использовании своей новой системы. Конечно, этого мы не можем сделать сразу. Систему надо испытать в различных режимах, освоить до уровня автоматизма.
Это позволит вам освободить часть «процессора» от сопровождения своих действий и задействовать его для критического анализа пределов возможностей. Таким образом вы определите те задачи, качественное решение которых недоступно сегодняшнему инструментарию. Дальнейшие действия понятны: приступаем к поиску новой информации со скоростью, зависящей от критичности обнаруженных «мертвых зон».
Те, кто начинает с этой стадии, пропуская первую и вторую, становятся невеждами, иногда воинствующими. Те же, кто прилежно, без самообмана, проходят все три стадии и начинают по спирали с первой, на более высоком уровне заслуживают звания мастер.
Маленький промежуточный итог
Мастер — не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл — в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.
Трудности инсталляции: из чего состоит барьер между «знаю» и «делаю»
Как это ни покажется странным, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания в своей практике. А если такому человеку задать вопрос почему, то в ответ можно услышать что-то смущенно-невразумительное. Давайте разберемся, в чем тут дело. Врага ведь надо знать в лицо, правда?
Кстати, возможно, вы, читатель, уже давно испытываете либо раздражение, либо страх. Раздражение — от того, что я все время топчусь прямо по вашим любимым мозолям. А страх — от того, что вы начинаете понимать, во что, собственно, ввязались, когда позарились на «хлебное» место руководителя.
Увы, пока человек не научится правильно мыслить, качество его жизни не изменится. Что такое поступки, как не квинтэссенция жизненных парадигм?
Для того чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на его декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.
Хотите научиться правильно мыслить? Почаще вглядывайтесь в себя и фиксируйте то, что есть, не торопясь объяснять себе и другим, почему это есть. Для всего и всегда найдутся причины высокой степени объективности. Но если вы в течение продолжительного времени не делаете то, что необходимо, то не все ли равно, почему вы этого не делаете? Все объяснения — в бумажник! Если после этого там появились дополнительные деньги, то вас услышали и признали ваши «объяснялки» корректными. Понятие «деньги», конечно, в данном контексте условное.
Я имею в виду, изменились ли после высказанного вслух объяснения важные лично для вас жизненные параметры? Другим врать, может быть, и можно, и нужно. А вот себе — последнее дело. Обсуждая на семинарах эту тему, я порой ловлю злобные взгляды некоторых участников. Ну что ж, злость — замечательный ресурс, если им уметь правильно распорядиться. А если кто-то узнал себя, то нечего на зеркало пенять. Вы, наверное, уже заметили: только взбираемся на одну гору, как впереди вырастает новая. Такая вот веселая наука — менеджмент.
Рассмотрим следующую проблему. Многие из тех, кто старательно впитывает управленческие премудрости, ничего не меняют в своей управленческой практике.
Как это ни покажется странным, но многие руководители вообще не начинают применять полученные ими знания в своей практике. А если такому человеку задать вопрос почему, то в ответ можно услышать что-то смущенно- невразумительное.
Вот типичный пример. Казалось бы, взрослый, ответственный и вполне положительный субъект. Задаю после семинара по time- management (управление временем) вопрос: «Создали ли вы свою карту боя?», то есть то, с чего должно было, согласно договоренности, начинаться внедрение изученной методики. И вдруг он начинает что-то мямлить и напоминает школьника, не выучившего домашнее задание.
Дополнительные вводные: персонаж сам из своего кармана оплатил свое участие в семинаре, четко описал весьма неприятные симптомы стресса и хаоса на рабочем месте, занимает ответственную должность в крупной компании, очень конструктивно работал на самом семинаре и принял на себя определенные обязательства в смысле сроков.
Я думаю, что описал очень типичный случай, наверняка и вы не раз наблюдали нечто подобное на себе или других.
К сожалению, от наших знаний, не подкрепленных последующими действиями, в окружающей нас действительности мало что меняется. В процессе обучения мы изучаем правила, но только опыт позволяет понять исключения и те важные детали, в которых, согласно испанской поговорке, «скрывается дьявол».
Если вы учитесь правильно, то приобретаете систему знаний об управлении, но это еще не значит, что вы сможете управлять более успешно. Нужны практические и основанные на новых знаниях действия, а их-то как раз и не происходит. В чем же причина такого феномена? Не будем анализировать поведение тех, кого учиться заставили насильно и не смогли в процессе обучения убедить в полезности процесса.
Но почему люди, добровольно решившие получить знания, повторяют ту модель поведения, непригодность которой, казалось бы, прекрасно осознают? Увы, одной причиной мы не обойдемся, нам опять не повезло: их несколько. Иногда они проявляются все вместе и в самых разнообразных сочетаниях, иногда — частично.
Причина 1. Страх реальных перемен
К моменту получения новых знаний (путем чтения литературы, группового обучения на семинаре или тренинге, индивидуального обучения с коучем) наш руководитель имеет определенный набор достижений. И располагает определенным набором шаблонов, поведенческих стереотипов, пользуясь которыми он и добился существующего положения.
И, конечно, он имеет набор определенных если не проблем, то неких «шероховатостей» в окружающей его обстановке. Действительно, в большинстве случаев люди склонны двигаться от плохого к хорошему. От хорошего к лучшему двигаются единицы. Руководитель усваивает некий набор знаний, который, как ему доказано/ обещано, поможет разрешить его проблемы. Теперь он видит, что стоит перед необходимостью изменить частично или полностью те шаблоны, которые в прошлом обеспечили его успех.
Он думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?» Подобные мысли возникают в подсознании, а «логический блок», повинуясь внутренним сигналам, быстренько придумывает целый набор объективных для бездействия причин. Любое изменение собственной модели поведения таит в себе риск: «Опять учиться "ходить"! А вдруг упаду? А вдруг будут смеяться? А вдруг я потеряю то, что имею, и ничего не приобрету?»
Этот страх быть неуспешным в своих собственных глазах или в глазах окружающих является очень сильным тормозом для любых инноваций.
.. .В
|
