versus «управляющий»
Во многих источниках встречается разделение, а то и противопоставление этих терминов. Причем если лидер всегда лидер, то понятие управляющий может обозначаться и словом менеджер.
Честно говоря, такая терминология представляется несколько запутанной.
Слово «лидер», на мой взгляд, является чрезвычайно емким и предполагает слишком большую множественность толкований. В описание понятия «лидерство» часто вкраплен элемент мистики и некой сакральности, обычно при этом используются такие слова, как вдохновение, прозрение, предвидение и устремленность. Если же обратиться к противоположной стороне уравнения, то, мне кажется, слова менеджер и управляющий более близки к названию должности, чем к описанию характера человека.
Давайте вначале попробуем представить общепринятые описания качеств того и другого персонажа.
Лидер
Склонен к инновациям и развитию ситуации.
Видит перспективы намного раньше других людей.
Генерирует новые идеи.
Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.
Показывает подчиненным привлекательные цели.
Вдохновляет людей на совместные действия.
Быстро решает возникающие проблемы.
Более полагается на вдохновение и быструю реакцию.
Проявляет склонность к единоличным решениям.
Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.
Открыт и прямолинеен.
Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.
Склонен к нонконформизму.
Энергичен и гибок.
Управляющий
Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.
Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.
Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.
Расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ.
Объясняет подчиненным, что и как следует делать.
Обеспечивает контроль предварительно намеченных действий.
Проявляет склонность к коллективным решениям.
Более полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию.
Способен к анализу и систематизации фактов.
Дипломатичен.
Убеждает с помощью логических аргументов.
Склонен к конформизму.
Упорен и последователен.
Прежде чем решать, «кем быть», давайте разберемся с названиями. Мне представляется более уместным использовать такие термины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо инноватором, либо организатором. За активизацию того или иного из вышеперечисленных «пакетов» отвечают различные полушария мозга. Говоря проще, у инноватора более активно правое полушарие, у организатора, соответственно, левое.
Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчиненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Бывают ли идеальные руководители, у которых от природы все развито гармонично? Теоретически, конечно. На практике же шансов столкнуться с таким чудом у вас немного, и я бы на это сильно не рассчитывал. К сожалению, в бизнес- сообществе успели сформироваться вполне определенные стереотипы. Если обратить внимание на акценты описаний двух рассматриваемых категорий, то очевидно, что быть лидером/ инноватором очень здорово, а вот быть управляющим/организатором — нормально, но ничего особенного эта роль явно не сулит.
Я знаком с великолепными организаторами, которые себя таковыми не считали, более того, полагали себя немного ущербными: дескать, не досталось «искры Божьей»... Но, если вы и узнали в себе организатора, не спешите посыпать голову пеплом. Многие (без иронии и кавычек) гуру в этом вопросе противоречат друг другу.
Одни утверждают, что способности к инновации — важнейшая предпосылка стабильного успеха на турбулентном рынке и только незаурядное воображение способно придать бизнесу необходимый импульс. В качестве доказательства приводится множество примеров того, как страдали компании, которые погрязли в бюрократизме и не смогли своевременно заметить новых тенденций рынка. Другие с точностью до наоборот убеждают нас, что при том огромном количестве новых возможностей, которые дает нам современная бизнес-среда, намного важнее уметь тщательно проанализировать все варианты и сфокусировать свои усилия на наиболее перспективных направлениях. В подтверждение уже этой идеи описываются не менее трагические случаи, когда успешные компании переоценили свои возможности, запустили слишком много новых проектов и не смогли их толком завершить из-за неорганизованности и нехватки ресурсов.
Подобная двойственность, с одной стороны, дает возможность каждому руководителю, инноватор он или организатор, найти убедительнейшие и авторитетнейшие подтверждения правильности именно своих предпочтений в подходах к управлению. Это, конечно, приносит временное душевное успокоение, но не приводит к действительно правильным выводам. С другой же стороны, подобные противоречия никак не способствуют укреплению доверия сообщества к управленческой теории.
Позволю себе включиться в заочную дискуссию «великих умов». На мой взгляд, довольно бессмысленно вести диалог в категориях «лучше—хуже». То, какой тип руководителя более всего оптимален для структуры, зависит от множества факторов, в первую очередь — от сегмента бизнеса, а также от темпов и радикальности происходящих в нем изменений. Не менее важен и текущий этап организационного развития компании. Кроме того, есть еще и тот набор ключевых факторов успеха, который определяет успешность компании в данной точке пространства. Для их полноценной реализации компании необходим соответствующий стиль управления.
Инноватору рано или поздно станут необходимы организаторские ресурсы, или компанию по мере роста бизнеса захлестнет неизбежный хаос. Организатору, наоборот, когда-нибудь понадобится инноваторская функция, иначе вполне вероятно отставание от темпов развития рынка, да и с долгосрочной мотивацией персонала могут возникнуть определенные сложности. Может сложиться впечатление, что для успешной деятельности структуры целесообразно периодическое чередование инноватора и организатора. Поспешу вас разочаровать: это далеко не самый оптимальный вариант, и такой подход таит в себе множество как вполне очевидных, так и скрытых проблем.
Впрочем, этим чревато подавляющее большинство простых на первый взгляд управленческих решений. Тем не менее опора исключительно на свои любимые предпочтения неизбежно загонит руководителя в угол. Вопрос не в том, случится ли это, а в сроках управленческого кризиса. Конечно, можно рассудить, что, мол, на мой век хватит. Но рынок действительно быстро меняется... О том, как и/или где руководителю обрести те навыки, которые ему не только не свойственны, но и прямо противоположны, мы обсудим в конце этой главы.
Волшебный код Адизеса
Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необходима полноценная реализация четырех функций:
производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;
администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффективности;
предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;
интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.
Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов).
Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регулярной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI. Если руководитель способен на успешную реализацию только лишь одной функции, например — PAEI, то неизбежны характерные управленческие перекосы и, соответственно, крах структуры.
Руководителя, который пытается успешно совместить в себе все четыре функции или заявляет, что совмещает, Адизес называет «книжным менеджером», имея в виду то, что в реальной жизни это абсолютно нереально, но такие случаи часто встречаются в различных жизнеописаниях «великих боссов» и в учебниках по менеджменту. Руководителя, неспособного к успешному исполнению ни одной из вышеперечисленных функций, гуру назвал «пустышкой». Такой человек может быть начальником, но никак не руководителем. Возможно, он будет и вполне успешен в большой бюрократизированной структуре, где от конкретного человека вообще зависит немного.
Наследие Сунь Цзы
Книга Сунь Цзы «Военная стратегия», традиционно более известная как «Искусство войны», получила большое распространение на Западе, а последнее время и у нас. Впервые переведенная французским миссионером около двух столетий назад, она, как свидетельствуют многочисленные источники, постоянно изучалась и использовалась многими видными историческими деятелями.
Специалисты не пришли к единому мнению относительно точного периода создания этой книги. Называется приблизительно VI в. до н.э. С этого времени и поныне этот труд считается самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корейские военные теоретики и профессиональные полководцы обязательно изучали ее, и многие из описанных стратегий сыграли важную роль в военной истории Японии начиная уже с VIII в. н.э. Основные концепции книги вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты, приковывая внимание весьма влиятельных в различных областях фигур.
На протяжении всей книги Сунь Цзы обсуждает важнейшую проблему командования: создание четкой организации, контролирующей дисциплинированные, послушные войска. Безусловно, можно долго дискутировать о том, насколько древняя военная доктрина может быть полезна в наши дни для управления бизнес- структурой.
Но никто и не предлагает использовать идеи со скурпулезной точностью. В большинстве китайских и японских источников часто в сжатом виде изложены те подходы и принципы, применение которых в различных современных областях может быть весьма и весьма разнообразным. Кстати, в книге неоднократно муссируется: всякие правила и рекомендации остаются лишь общими указаниями, все же дело решает конкретная обстановка, и только она указывает, как нужно применять это правило и стоит ли применять его вообще. Естественно, что в трактате рассматривается и такой фактор, как личность полководца.
Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обладать полководец, или, уже по-нашему, руководитель:
ум;
справедливость;
гуманность;
• мужественность;
В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следующие аргументы.
Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.
Если у него нет справедливости, он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных.
Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов.
Если у него нет мужества, он не может решиться на какие- либо действия и вступать в бой.
Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управлять массой.
Вывод: кто обладает этими пятью качествами сполна, тот — воплощение полководца.
Мне кажется, что немаловажным является и то, как именно истолковывают эти качества, опираясь на исследования обычаев и канонов времени жизни Сунь Цзы, комментаторы более поздних периодов.
Ум. Это умение предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, чем оно закончится. Это умение не обманываться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете. Это умение до того, как дело примет ненужный оборот, найти средство против этого. Это умение, в целом придерживаясь раз навсегда определенных правил, выбирать как раз то, что нужно для данного момента. Это умение справляться с несчастьем и превращать его в счастье.
Справедливость. В оригинале китайское слово «синь» имеет очень сложный смысл. Им обозначается внутреннее свойство человека, которое обусловливает его правдивость, причем эта правдивость относится не только к словам, но и к поступкам. В связи с этим сюда входят и такие понятия, как верность себе, своим принципам, обязательствам, долгу, а также справедливость. Одновременно с этим слово «синь» обозначает и понятие доверия со стороны других как следствие справедливости.
Гуманность. Это значит: любить людей, поощрять за усердие и труд. Однако для полководца это, по-видимому, не считалось основным. Гуманность была не целью, а средством, ибо есть то, чем привлекают массы и овладевают человеческими сердцами. Для полководца это в первую очередь, конечно, сердца солдат. А для руководителя — сердца подчиненных.
Мужество. Характерно, что все комментаторы трактуют это понятие не в смысле простой храбрости, а в смысле силы воли и решительности. Мужество заключается в том, чтобы уметь принимать решения и твердо выполнять их.
11 Строгость. Это условие формирования и поддерживания строжайшей дисциплины в армии и безусловной ее покорности воле своего полководца. Но управляет массой, в данном случае войском, не строгость как таковая, а то, что является результатом этой строгости — авторитет полководца.
Что из перечисленного, уважаемый читатель, могло бы показаться вам неактуальным в сегодняшнем мире для обеспечения эффективного управления подчиненными? По-моему, ничего лишнего.
Заветы Никколо Макиавелли
Никколо Макиавелли (1469-1527) — флорентийский мыслитель, писатель и политический деятель. Его принято изображать тонким циником, а само имя стало буквально нарицательным. Возможно, что на подобный имидж повлияло то, что он обладал нехарактерной для большинства способностью называть вещи своими именами и, например, четко делить людей на правителей и чернь.
В наши дни труды Макиавелли едва ли покажутся более циничными, чем не отягощенный избыточной политкорректностью учебник менеджмента.
Я позволил себе несколько применить рассуждения великого флорентийца относительно личности успешного правителя к современному менеджменту.
Руководителю нет необходимости быть хорошим человеком, но следует уметь представлять себя таковым. Обладать всеми возможными добродетелями, да еще и пытаться неуклонно следовать им, для руководителя очень опасно, тогда как выглядеть обладающим ими — полезно.
Надо уметь являться в глазах людей чутким, верным слову, благожелательным, искренним, высокоморальным. Можно и быть таковым в самом деле, но внутренне надо сохранить готовность проявить и прямо противоположные качества, если это окажется необходимо для успеха дела.
Следует понимать, что руководитель, особенно новый, не может исполнять все то, что люди от него ожидают и сочли бы, несомненно, хорошим. Поэтому в душе он всегда должен быть готов к тому, чтобы переменить направление, если события примут другой оборот или в другую сторону задует ветер фортуны. То есть по возможности не удаляться от пути добра, но при необходимости не чураться и того, что подчиненные воспримут как зло, тогда как действия эти принесут пользу структуре.
Люди большей частью судят по виду, так как увидеть дано всем, а понять истинную суть — немногим. Каждый знает, каков ты с виду, немногим известно, каков ты на самом деле, и эти последние не захотят и не посмеют оспорить мнение большинства.
Мнение о действиях всех людей, а особенно руководителей, заключают по результату, поэтому пусть руководитель укрепляет власть и добивается успехов. Какие бы средства для этого ни употребить, их всегда сочтут достойными и одобрят, ибо люди всегда прельщаются видимостью и успехом.
Насколько эти рассуждения могут вам, читатель, быть полезными — судите сами, но мне сей подход кажется очень верным и ни в коем случае не противоречащим как ключевым принципам менеджмента вообще, так и благородной задаче эффективной эксплуатации подчиненных в частности.
Подарок от Карла Юнга
Жил-был швейцарский психолог — исследователь Карл Юнг, который сейчас считается одним из основателей так называемой аналитической психологии. Одна из самых известных его работ — «Психологические типы».
Как следует из самого названия, его интересовали возможности такой типизации людей, которая бы, не отрицая индивидуальность и неповторимость характера, позволяла бы как-то обобщить и систематизировать некоторые поведенческие закономерности. Работы Юнга были продолжены другими специалистами. На Западе наиболее известны Кетрин Бриггс и ее дочь Изабель Бриггс- Майерс. В Советском Союзе — специалист из Литвы Аушра Аугу- стинавичюте.
Есть такая дисциплина соционика. В ее рамках специалисты выделили 16 различных типов характеров. Методика позволяет не только описывать характеры людей, но и прогнозировать возможные взаимоотношения между различными типами. В свою очередь эти 16 типов можно разделить на 8 групп по два типа в каждой. Группировка произведена на основе тех приемов и методов, которые эти типы склонны использовать для управления окружающими людьми.
Мои названия могут не совпадать с общепринятыми, но, как мне кажется, точно характеризуют типы. Во всяком случае, я именно эти определения использую в процессе диагностической оценки управленческого потенциала.
«Командир»
Как говорится, «слуга царю, отец солдатам». Стремится тщательно анализировать ситуации и принимать только обоснованные решения. Управляет по правилам, создавая систему взаимоотношений и взаимодействия. Стремится максимально использовать потенциал подчиненных. Формирует четкую структуру, распределяет обязанности, делегирует полномочия.
Очень эффективен в условиях плавного, эволюционного развития. В кризисных или просто нестандартных ситуациях может «зависнуть».
Иногда склонен затягивать нужные преобразования или решения, так как излишне концентрируется на деталях и пытается найти идеальное по эффективности решение. Может испытывать трудности при управлении подчиненными иррационального склада или с некорректным стилем поведения.
«Атаман»
Может быстро решить любую, не требующую глубокого анализа проблему, очень оперативен. Умеет сплотить людей для разовой работы. Способен воодушевить подчиненных, внушить им оптимизм, побудить к действию, «сдвинуть с места».
Стремится учесть все факторы, необходимые для решения задач, но делает это интуитивно, наугад, часто — методом проб и ошибок.
Не умеет создавать алгоритмы, которые бы позволили сотрудникам работать без его опеки, самостоятельно. Из-за этого работа подчиненных в его отсутствие может разваливаться: либо будут ожидать очередного пинка, либо импровизировать там, где нужен стандарт исполнения.
«Кукловод»
Умеет навязывать свои правила игры. Проблема в том, что эти правила непонятны сотрудникам, от которых требуется самостоятельно догадываться о них. Правила часто меняет, любит держать подчиненных в страхе. Расстается с непонимающими без сожаления, в компании поощряет интриги, наушничество, конфронтацию между людьми и подразделениями. Легко нарушает свои обязательства, если посчитает это выгодным.
Ориентирован на достижение цели, этические вопросы и интересы людей его беспокоят мало. Как правило, не может собрать и удержать профессиональную команду. Выигрывает в условиях высокой неопределенности, при низком уровне конкуренции в сегменте или в том случае, если успел собрать огромные материальные активы, которые защищают его от действий более «системных игроков».
«Диктатор»
Типичный силовой лидер. Для него цель всегда оправдывает средства. Людей воспринимает как ресурс, спокойно использует их в своих интересах. Устанавливает жесткие правила и требует от всех их неуклонного соблюдения. Заставляет неукоснительно выполнять свои распоряжения, практически не позволяет подчиненным высказывать собственное мнение, заранее уверен в том, что сам все знает лучше всех.
Более всего эффективен в кризисных ситуациях или в управлении крупными структурами, чье преимущество базируется на технологических ресурсах, а от сотрудников требуется, в основном, четкое соблюдение правил.
«Эксперт»
Буквально живет интересами работы. Зациклен на своей, часто высокой, квалификации, так как считает компетентность главным фактором успеха. Сотрудники его не очень интересуют в принципе, для него сама необходимость взаимодействовать с ними на личностном уровне неочевидна. В управлении может ограничиваться делегированием, искренне полагая это достаточным.
Пользуется авторитетом как специалист, но не может объединить или воодушевить сотрудников. Не склонен учитывать человеческие эмоции и личные интересы подчиненных, а скорее рассматривает их как неких попутчиков: захотят — догонят, не захотят или не смогут — их проблемы. Всегда готов помочь, но — по их просьбе, сам необходимость вмешательства, коррекции или поддержки не отслеживает.
Ориентирован на себя, считает, что если что не так — сам все вытянет.
«Друг»
Во всем сомневается. В работу структуры или сотрудников предпочитает не вмешиваться вообще, вынудить его это сделать может только крайняя необходимость. Но даже в этом случае будет выжидать до последнего момента, надеясь, что все как-то само разрешится. Предпочитает перекладывать ответственность на подчиненных, для него огромная проблема настоять на своем, заставить выполнить распоряжение.
Хороший дипломат, может урегулировать конфликт, выступить «гармонизатором» отношений в команде, поэтому пользуется симпатией сотрудников. Умеет выслушать сотрудников, собрать их мнения, но при попытке учесть их все неизбежно столкнется с невозможностью этого. В итоге скорее предпочтет не решать вопрос вообще, чем столкнуться с неудовольствием или обидой коллег.
«Манипулятор»
Его девиз: «Разделяй и властвуй». Очень хорошо чувствует отношение подчиненных к нему и между собой. Долго помнит как хорошее, так и плохое. Может быть эффективным в небольшом коллективе, где к нему либо хорошо относятся, либо позволяют себя использовать. Предпочитает управлять с отеческой позиции, считая, что имеет полное право решать, что хорошо или что плохо для его сотрудников.
В коллективе обычно выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удовольствием меняет их местами. Для укрепления власти может распускать слухи, плести интриги. Обожает ссорить и мирить сотрудников, с удовольствием выступает арбитром при выяснении отношений. В отличие от «Кукловода», интриги для него скорее цель, чем средство.
«Харизматик»
Его подчиненные уверены, что с ним решат любые проблемы. Как правило, сильная и обаятельная личность, умеет нравиться людям, любит вызывать восхищение окружающих. Власть над людьми основывается на обаянии. При большом количестве работы не способен всюду успеть, пытается все сделать сам.
Подчиненных рассматривает скорее как компаньонов для взаимоотношений. Не любит планировать работу, верит в свою счастливую звезду, что часто оправдывается. Эффективен в небольших группах и при условии хорошего знания работы подчиненных. Если что не так, то будет выполнять ее сам.
Конечно, вы понимаете, что описаны «чистые» типы, которые в реальной жизни встречаются не так часто. Как правило, личностные склонности проявляются более «ретушированно», но при некотором навыке и при использовании соответствующих методов оценки их всегда можно отследить и диагностировать.
О характере: необходимо и достаточно
Можно типизировать, типизировать и еще раз типизировать. Свой характер надо знать, причем все его стороны. Но постарайтесь определить ту разумную грань, на которой есть смысл остановиться и не лезть глубже. Ибо в непрестанном самоизучении таится опасность дойти до самокопания, в коем и можно погрязнуть.
Мне приходилось видеть, как непрерывное изучение себя становилось просто поводом для того, чтобы ничего не предпринимать до тех пор, пока не наступит некая полная ясность. В связи с этим мне кажется уместным вспомнить один анекдот.
Муж, заподозрив жену в неверности, нанимает частного детектива. В полученном отчете говорится, что его жена уединилась в квартире с незнакомым мужчиной. Через окно детективам удалось увидеть, что объекты наблюдения пили вино, танцевали, после чего разделись, погасили свет и задернули занавески. Далее, естественно, наблюдение не могло быть продолжено по чисто техническим причинам. Дочитав отчет до этого места, муж-заказчик сердито воскликнул: «Черт, вот так всегда! Опять никакой конкретики!»
Так вот, давайте не будем в процессе самопознания уподобляться подобным персонажам. Мне же кажется, что разнообразные источники хотят от руководителей слишком многого.
Базовые требования к управленческой профпригодности можно не только конкретизировать, но и снизить как без ущерба для результата, так и ради успокоения тех, кто имеет заниженную самооценку. Я полностью согласен с той мыслью, что чем больше у руководителя положительных качеств, тем лучше. Как говорится, нет пределов совершенству. Но наверняка стоит определиться с тем минимумом, без которого успешным руководителем стать, извините за категоричность, невозможно. Давайте договоримся о некоторых условиях.
Мы не путаем успешность и удачливость.
Мы понимаем, что системный успех может базироваться только на профессионализме.
Для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами.
Качество 1.
Открытость мышления
Руководитель должен быть восприимчив к новой информации и не отвергать ее только на том основании, что она противоречит его знаниям или опыту. Конечно, это не предполагает отсутствия критического восприятия, все новое должно быть подвергнуто разумной ревизии. Нельзя зацикливаться на своих знаниях как на конечных и всеобъемлющих, полезно подвергать их периодическому переосмыслению на предмет пригодности к применению на сегодняшний день.
Именно открытость мышления предполагает наличие минимально необходимого интеллекта и дает нам возможность для постоянного саморазвития. Сама же логика бизнеса предполагает непрерывное повышение уровня сложности, так что — развивайся или уходи!
Никколо Макиавелли предлагал такую классификацию: «Умы бывают трех видов. Первый сам все постичь может, второй способен воспринять постигнутое первым, третий же ни сам понять ничего не может, ни воспользоваться тем, что другой постиг». Интересно, что многие, высокомерно полагая себя «первым видом», отказываются от возможностей «второго» и в итоге, увы, деградируют до «третьего».
Качество 2. Упорство
Руководитель должен быть восприимчив к новой информации и не отвергать ее только на том основании, что она противоречит его знаниям или опыту Конечно, это не предполагает отсутствия критического восприятия, все новое должно быть подвергнуто разумной ревизии.
Руководитель должен уметь использовать приобретенные знания. Внедрение новых методов работы вообще, и управления в частности, неизбежно связано с преодолением множества проблем. Именно упорство (прошу не путать с упертостью или упрямством) позволяет пожертвовать сегодняшним комфортом, потерпеть сиюминутное лишение ради будущей пользы, одержать победу над своими безусловными рефлексами, которые заточены с точностью до наоборот. Кроме того, упорство дает человеку способность к последовательным и продолжительным усилиям, что для руководителя намного более важно, чем способность к лихому «кавалерийскому наскоку».
Сочетание этих двух качеств обеспечивает уже целеустремленность. По отдельности же эти качества далеко не столь полезны.
Открытость мышления без упорства часто превращает человека в своего рода «интеллектуального онаниста», который находит достаточно удовольствия в одних лишь пустопорожних размышлениях и не стремится хоть что-нибудь сделать.
В свою очередь упорство без готовности к рефлексии приводит к модели поведения: «Что тут думать? Трясти надо!»
Понятно, что это, как правило, также заканчивается жизненным тупиком.
Об источниках внутренних конфликтов
Большинство наших страданий происходит от непонимания того, чем и как обеспечивается успех. Нередко это вызывает психологический, а то и психосоматический конфликт между «хочу» и «надо». Я отнюдь не призываю вас к аскезе.
... Упорство дает человеку способность к последовательным и продолжительным усилиям, что для руководителя намного более важно, чем способность к лихому «кавалерийскому наскоку».
Конечно, это проблема: нельзя делать то, что по свойству характера хочется, и не хочется делать того, что, как подсказывает логика, надо. Такой конфликт показывает, что руководитель, что бы он там ни декларировал, еще не обладает адекватной картиной мира. Необходимость борьбы с собой для совершения правильных управленческих поступков предполагает подсознательную, иррациональную веру в собственную неподвластность действию фундаментальных законов.
Следом за верой закономерно возникает и надежда: где-то, несомненно, есть иные, более вкусные методики, не требующие от нас больших самоограничений.
Если же мы действительно понимаем реальные правила игры на «поле менеджмента», то очень легко вырабатываем конструктивную жизненную позицию: «буду».
Выбор становится осознанным, и руководитель выполняет нужные действия с пониманием их целесообразности для достижения своих целей и перестает себя ощущать «рабом лампы».
Обратите внимание: тот же описанный выше, необходимый и достаточный, набор качеств обеспечивает успешность и в других видах деятельности, например в спорте. Физически здоровый, без медицинских противопоказаний человек может стать мастером в любом виде спорта. Но только в том случае, если он готов учиться и достаточно упорен.
Конечно, наличие еще и благоприятных для конкретного вида спорта физических данных сокращает путь к мастерству, но сами по себе стоят они немного.
Часто бывает, что человек с хорошими физическими данными занимается всем понемногу и ни в одном виде спорта не достигает серьезных успехов. Вначале он выезжает на таланте или скорее предрасположенности, а потом упирается в тот своеобразный «потолок», который уже не преодолеть без серьезных усилий.
Кроме того, нашего героя настигают менее талантливые, но более упорные, что, конечно, разочаровывает. Итог: заниматься дальше становится неинтересно, невкусно.
Необходимость борьбы с собой для совершения правильных управленческих поступков предполагает подсознательную, иррациональную веру в собственную неподвластность действию фундаментальных законов.
Хорошая новость: мастером может стать практически каждый, кто действительно этого хочет.
Плохая новость: чемпионский титул, увы, для избранных.
Так ли это страшно? На первый взгляд — да. Опять-таки во множестве источников нас призывают ставить перед собой великие цели, стремиться к глобальной конкуренции и бросать вызовы исключительно лидерам рынка. Создается впечатление, что если вы не стремитесь, как минимум, «раскатать в пельмень» general Јlectric, то вы никто и звать вас никак. Но насколько это обязательно и всем ли стоит идти «дорогой героев»? На мой взгляд, гораздо правильнее ставить перед собой более прикладные цели.
Например, не прекращать своего развития и стать профессиональным руководителем. Если вы действительно решите пойти этим путем, то иные достижения также не заставят себя ждать.
Конечно, можно до хрипоты спорить о том, что цель, а что средство.
Позволю себе высказать очередную крамольную мысль: в 9 случаях из 10 выдвижением сверхамбициозных целей человек маскирует элементарную лень и неготовность к необходимой повседневной деятельности. Конечно, быть «хронически беременным» великой идеей интереснее и на первый взгляд благороднее, чем уделять внимание элементарному упорядочиванию окружающего хаоса.
В общем, талантливыми рождаются, а профессионалами становятся. Призванием же, наверное, следует считать сочетание таланта и целеустремленности.
Как скомпенсировать недостатки характера
Хорошая новость: мастером может стать практически каждый, кто действительно этого хочет. Плохая новость: чемпионский титул, увы, для избранных.
Все расхожие утверждения на тему: «Чему быть, того не миновать» являются не более чем оправданием собственного бездействия и нежелания в чем-то ущемить себя, любимого. Кроме того, на авось полагаться довольно опасно. Почему? А кто вам сказал, что вы запрограммированы именно как победитель в естественном отборе? Да и вообще ключевые настройки нашего мозга формировались в условиях, весьма отличных от современных, и под решение совершенно иных задач. Это вам подробно разъяснит и докажет такая наука, как социальная психология. Если интересно — копайте глубже, а пока примите этот постулат как аксиому.
Принято считать, что широко распространенную фразу «я не могу...» на самом деле следует понимать как «я не хочу, потому что...». Готовность к непрерывному развитию профессионализма и напряженный труд значат для формирования управленческой квалификации гораздо больше, чем некая врожденная предрасположенность.
Одна же из проблем состоит в том, что, достигнув определенного положения, человек склонен несколько снизить требования к себе. Такая позиция, конечно же, не фиксируется уровнем логики, а скорее присутствует в виде подсознательной установки. Руководитель как бы говорит себе: «Уф, теперь можно и немного расслабиться!»
Вот тут-то и приходит на помощь характер, на который можно списать все, в чем руководитель некомпетентен и/или склонен удовлетвориться уже достигнутым уровнем.
На словах же мы по-прежнему готовы исправно декларировать необходимость неустанного развития мастерства, а также — активно призывать к этому окружающих.
Все расхожие утверждения на тему: «Чему быть, того не миновать» являются не более чем оправданием собственного бездействия и нежелания в чем-то ущемить себя, любимого.
Следует помнить и о еще одной интересной закономерности. Любая достаточно выраженная черта характера имеет свою оборотную сторону. Рассмотрим два таких противоположных качества, как смелость и осмотрительность.
Принято считать, что смелость является более привлекательной и предпочтительной чертой характера. Сомневаетесь? Хорошо, как вы себя почувствуете, если вам скажут, что вы повели себя смело? А что подумаете, если ваше поведение назовут осмотрительным? Думаю, комментариев не требуется.
Так вот, позитивная, казалось бы, смелость практически всегда связана с такими качествами, как: поспешность, резкость, небрежность, поверхностность, импульсивность, категоричность, склонность к недооценке последствий. В свою очередь, такой черте характера, как осмотрительность, сопутствуют продуманность, взвешенность, предвидение, склонность к анализу, последовательность, точность, обязательность.
Что, по вашему мнению, лучше, а что хуже? Можно, конечно, сказать: «Смотря для чего?» Но можно подойти к вопросу с точки зрения повышения эффективности управления.
Если я знаю, что мне более свойственна именно смелость и хорошо осознаю весь связанный с этим набор, то у меня появляется возможность не позволить автоматически сработать тем качествам, которые не будут способствовать успеху дела. Например, в тот момент, когда мое «я» будет меня толкать к действию в ущерб анализу, я могу себе сказать: «Стоп! А ну-ка, еще раз все обдумаем!»
Наоборот, если мне более присуща осмотрительность, то я понимаю, что с этим связаны такие свойства натуры, как желание потянуть время, преувеличение возможных препятствий и рассмотрение в качестве результата исключительно пессимистического сценария. Поэтому в тот момент, когда мое «я» призывает меня отказаться от действия, я могу себе сказать: «Стоп! А чего я, собственно, опасаюсь? Составлю-ка я рейтинг проблем, а потом уже буду принимать решение!»
Таким образом, осознание всех своих личных качеств дает нам возможность включить ручное управление там, где, как мы знаем, коробка-автомат будет работать в неоптимальном для ситуации режиме. Поэтому, вместо того чтобы рассуждать о «подходящих» или «неподходящих» типах характера, будем помнить:
нет абсолютно плохих, как и абсолютно хороших, качеств;
любое осознанное качество — ресурс, так как позволяет управлять им;
любое неосознанное или игнорируемое качество — проблема, так как обязательно себя проявит в самый неподходящий момент.
Конечно, вы можете усомниться: так ли уж возможно всегда управлять своими врожденными качествами? А зачем всегда? Хотя бы один раз из пяти — и уже будет польза. Не надо подходить к вопросу с позиции «либо все, либо ничего». Обойдемся без крайностей, зачем же нам крайности?
Отказавшись от роли «супермена» и оценивая себя объективно, мы получаем еще одну возможность повышения эффективности управления. Можно спокойно найти таких подчиненных, которые закроют наши «прорехи» и будут сильны как раз в том, что нам не дано от природы. А рекомендуемое ручное управление поможет спокойно воспринимать чужое превосходство или неестественность подходов к решению вопросов.
Для этого в первую очередь необходима разумная и методологически правильная самооценка, что и позволит в дальнейшем обеспечить правильный подбор. Если же руководитель вместо диагностических методик будет использовать только интуицию, то он рискует как раз привлечением своих «клонов». Такая ошибка достаточно естественна: ведь кто обычно вызывает у нас наибольшую симпатию? Правильно — двойник. И наоборот, подчиненный, умеющий делать то, что мы интуитивно считаем своей слабостью, или склонный получать результат иными методами, часто вызывает раздражение и желание поправить, одернуть, в лучшем случае — посоветовать.
Для того чтобы, не имея профессиональной подготовки, уважать в другом то, что не дано самому и важно для дела, руководителю необходимы зрелость и мудрость. Что, как мы понимаем, естественным путем формируется не у всех и не всегда. Опыт и возраст тут необходимы, но недостаточны. Поэтому, не полагаясь на счастливое стечение обстоятельств, мы можем повысить вероятность успеха с помощью знаний и технологий.
О методах развития своего характера
Вопреки распространенному и неверному стереотипу, жизнь мало похожа на того мудрого учителя, который поправляет, рекомендует
и пестует нерадиво-шаловливых учеников. Жизнь скорее напоминает беспристрастного судью, который рано или поздно выносит нам объективный приговор. Возможно, вам интересно, в какой форме? Чаще всего не в виде радикальных событий, а в уровне качества вашей сегодняшней жизни. Вам внушили, что терпение и смирение будут вознаграждены? Да, вы получите от жизни именно то, что заслужили, но маловероятно, что это вас обрадует. Скорее всего, величина «награды» не будет соответствовать вашим ожиданиям.
Большего нельзя заслужить, но можно добиться. Конечно, «приговор» — тоже метод обучения. Только он разительно отличается от тех, к которым мы привыкли. Надо не побояться понять, что неадекватный, по вашему мнению, результат — это урок. Конечно, обидеться на жизнь и занять позицию «я работаю как проклятый, где же награда?» гораздо проще, но правильно ли?
Есть одно нестандартное решение. Характер можно... развивать, потому что он обладает как упругостью, так и пластичностью. Про второе его свойство мало известно. Человек воспринимает свой характер как некую константу, под которую уже должно строиться все остальное. Каким же способом можно изменять свой характер?
Вопреки распространенному и неверному стереотипу, жизнь мало похожа на того мудрого учителя, который поправляет, рекомендует и пестует нерадиво-ша- ловливых учеников.
Для этого надо вспомнить поговорку: «Посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу». Эту, казалось бы, замкнутую причинно-следственную цепочку вполне можно регулировать.
Ключ, конечно, в поступках. Допустим, ваш характер не позволяет строго спрашивать с недостаточно старательных подчиненных. Вы вынуждены доделывать порученную им работу или просто выполнять все мало-мальски значимое, так как понимаете, что иначе ничего хорошего вас не ждет.
С такой ситуацией можно постепенно справиться, если действовать в следующем порядке.
Понять и выучить назначение, а также целесообразную последовательность применения управленческих инструментов, или компетенций. Подробно эта тема изложена в главе 11 «Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал».
Понять принципы сочетания принуждения и мотивации. Подробно эта тема изложена в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента».
Понять и выучить задачи оперативного лидерства в отношении техник наказания и профилактики неправильных поступков.
Начать применять изученные методики с готовностью к тому, что сначала все может получаться плохо, и это естественный ход вещей, а не свидетельство вашей профессиональной несостоятельности.
Надеюсь, что в следующих главах вы найдете ответы на возникшие вопросы. Здесь же я хочу обратить ваше внимание на то, что сначала надо понять общий алгоритм воздействия на ситуацию, а потом выучить хотя бы простейшую «связку». Почему я так акцентирую внимание на необходимости заучивания? Да потому, что в процессе взаимодействия с подчиненными невозможно остановить разговор и заглянуть в шпаргалку. Это негодный метод. Только поняв и выучив, можно пытаться решить управленческую задачу путем сознательного применения новых технологий. При этом необходимо не только совершить нетипичный для себя поступок, но и обязательно проанализировать как процесс, так и результат. После чего продумать возможные коррекции в исполнении, выбрать подходящий момент и осознанно совершить цепочку поступков еще раз. Цикл повторять до получения удовлетворяющего вас результата и ощущения правильности осуществления всего процесса.
Речь не идет об искусстве лицедейства путем копирования чьих-то «ужимок и прыжков». Конечно, надо уметь и «казаться», но более важно научиться «быть».
Одна из причин, которая вполне может вам помешать применить свои знания, — это страх (смущение, стеснение) нарушить тот стереотип вашего восприятия, который наверняка на этот момент уже сложился у подчиненных.
С этой проблемой я сталкиваюсь как на семинарах, так и в процессе коучинга. Руководители часто спрашивают: «А что они обо мне подумают?»
Действительно, в нас с юных лет вбивают обязательность и позитивность последовательного поведения. Достаточно понятно, почему социуму это так важно: последовательные члены общества предсказуемы и, следовательно, подконтрольны. Что в свою очередь необходимо для сохранения стабильности и управляемости самого социума.
И поэтому вполне понятны ваши сомнения: смена модели поведения, безусловно, вызовет удивление, комментарии, обсуждение «за глаза» и даже наверняка — насмешки. Шеф, дескать, опять «новых блох» набрался.
Кроме того, надо еще учесть и вероятность нечеткого исполнения выученной «связки», более того — с первого раза вам практически гарантирована неудача.
В этом смысле управление ничем не отличается от всех иных умений, которые мы осваивали в течение нашей жизни. А авторитет ваш как же? Не пошатнется ли? В общем, сомнения абсолютно обоснованны: результат неочевиден (вряд ли взрослый, опытный человек способен мне поверить безоглядно, наверняка есть сомнения), а шероховатости освоения достаточно реальны.
Что тут можно посоветовать? Закройте на все глаза и делайте. Пусть это будет первым шагом к вашей новой жизни. Не бойтесь ломать стереотипы, играть, пробовать самые различные роли. Так вы только увеличите свою эмоциональную эластичность и быстрее освоите новые техники. Старайтесь преодолеть свои страхи.
Только сознательное и последовательное совершение определенного набора поступков, несвойственных нам по характеру, постепенно меняет и сам характер. Надо ли вам это? Ну, этот вопрос когда-нибудь стоит для себя решить.
Либо вас все в себе устраивает, по крайней мере, настолько, что ничего в себе менять вы не собираетесь, в этом случае примиритесь с тем, что имеете, и не напрягайтесь. Либо вы бы хотели получить иное качество жизни и готовы для этого постараться. Тогда и придется вначале определиться, какие именно свойства вашего характера мешают вам идти правильным путем. И спокойно, без всякого фанатизма, заняться изменением своего характера.
И не стоит себе самому врать, прибегая к таким рассуждениям: «Я не являюсь совершенством, поэтому надо бы в перспективе подумать о саморазвитии». Это самообман, не более того. Те, кто так рассуждают, никогда ничего не меняют.
С одной стороны, они вроде бы подвергают себя здоровой критике и не отказываются от самой идеи, что позволяет им чувствовать себя положительно с точки зрения социальных стереотипов. С другой стороны, они не считают, что ситуация требует от них каких-то действий по отношению к самому себе. Поэтому в принципе — да, но позже.
Есть состояние «делаю», есть состояние «не делаю». Подход с позиции «попробую сделать» обычно означает «не сделаю». В общем, хотите изменить свой характер — поступайте так, как уместно тому, кто уже обладает соответствующими качествами. Работа в мануальном режиме постепенно сформирует и новые автоматические алгоритмы.
|
