Александр Фридман
ВЫ ИЛИ ВАС:
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ
Регулярный менеджмент для рационального руководителя
УДК 161.1.331.1
Ф88 Фридман А.
Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных / Александр Фридман. — М.: Издательство «Добрая книга», 2010. — 496 с.
ISBN 978-5-98124-482-7
Эта книга — уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления «с нуля» в рамках всей организации сверху Донизу. Она поможет вам отладить уже существующие механизмы ул равления организацией, провести «тюнинг» корпоративных бизнес-процессов и выжать из корпоративного механизма максимальную мощность.
Эта книга о том, как стать руководителем тому, кому надоело быть начальником. Руководитель — профессионал, который умеет получать нужные результаты, управляя своими подчиненными. Начальник — человек, кому определенное количество подчиненных положено по должности.
Книга поможет любому менеджеру структурировать уже накопленные знания и навыки, продолжить целенаправленное развитие своей управленческой квалификации.
Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.
Александр Фридман — управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, член совета директоров ряда компаний, автор более 50 оригинальных программ и специальных курсов для обучения руководителей.
Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей: (495) 650-44-41 Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru Адрес нашей страницы в Интернете: www.dkniga.ru
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в базах данных или информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами — электронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными, включая запись на магнитный носитель любой части этой книги, — запрещены без письменного разрешения владельцев авторских прав.Сделано в России ISBN 978-5-98124-482-7 (D Фридман А., 2009 © ООО «Издательство «Добрая книга», 2009 — оформлениеОглавление
Предисловие Несколько скучных слов
об эффективности управленияУправлять или подчиняться:
Глава 1
23
сложный путь к простому выбору. Делаем правильный выбор — здесь и далее Глава 2 Ошибки на всю жизнь: трудные старты начинающих руководителей. Осваиваем правильные сценарии начала карьеры и учимся исправлять неправильные
Глава 3 Руководитель и теория управления:
нужен ли козе баян? Используем мощные ресурсы повышения эффективности управления подчиненными., заложенные в управленческой теории 59
43
Глава 4 О характере успешного руководителя:
существуют ли «идеальные лидеры»? Осваиваем технологию развития ключевых качеств успешного руководителя. 97
Глава 5 Руководитель и «путь воина»:
131
что мешает развитию нашей управленческой квалификации. Учимся руководить правильно и с удовольствием . .
ОГЛАВЛЕНИЕ 3Глава 6 Сколько весит шапка Мономаха:
власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользоваться. Осваиваем технологию регулировки и настройки «поля» власти под текущие задачи управления 159
Глава 7 Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее.
Строим систему успешного корпоративного
управления и настраиваем ее
под текущую ситуацию 203
Глава 8 Мифы и рифы современного менеджмента:
если вы решили обзавестись «самым современным» арсеналом модных управленческих методик. Выбираем правильную последовательность эволюционного развития системы корпоративного управления 237
Глава 9 Почему верхи не могут: что мешает
руководителям управлять подчиненными. Определяем причины низкой эффективности управления и исправляем ситуацию 259
Глава 10 Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает. Структурируем и систематизируем обязанности руководителя в области оперативного управления 279
Глава 11 Компетенции руководителя:
что должен уметь профессионал. Изучаем содержимое трех «инструментальных ящиков» профессионального руководителя 309
вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненныхI 12 Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе. Избавляемся от иллюзий и корректируем свои взгляды на природу человека
Глава 13 Как влиять на старательность
подчиненных: векторная диаграмма
регулярного менеджмента.
Осваиваем инструменты
влияния на поведение сотрудников
Глава 14 Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными. Выстраиваем правильную систему отношений с сотрудниками
Глава 15 С чего начинать новую жизнь:
о пользе волшебных парадигм. Переходим от управления отдельными поступками к управлению через парадигмы мышления, выходим из рутинных управленческих процессов и встаем «над ситуацией»
Заключение
Об авторе
Список
литературы Предисловие
Несколько скучных слов об эффективности управления
Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабильности об эффективности управления заговорили буквально все: вначале — первые лица, а потом только ленивый не отметился.
Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам примерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто рьяно не отрицает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.
Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называемым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходятся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производительности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мыслящему ура-патриоту.
От четкости оперативного управления подчиненными, а следовательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыслов и планов в реальные результаты.
В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты экстенсивным, как правило, развитием и вовсю наслаждаются плодами наступившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожалению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.
В период экономической нестабильности значимость именно эффективности — не путать с результативностью — управления возрастает многократно!
Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: летом было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.
Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.
Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время начать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что занятие это, по массовости и традиционности, достойно быть узаконено как национальный вид спорта.
Да, и еще одна, не менее «скучная», тема. Во время кризиса народ всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресурсов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, то есть неэффективную, систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынешним временам ресурс будет проеден без особого проку.
Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководителей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания всяческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.
Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою карту, зависит очень многое.
О чем эта книга
О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном менеджменте как средстве для обеспечения этого полезного процесса.
Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гуманизации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, объединению творческого потенциала, привлечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.
Бизнес — это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.
Как ни крути, на дворе у нас капитализм со всеми его характерными признаками. А этот строй равенства не предполагает.
Бизнес же должен быть прибыльным. Прибыль, как мы помним из «Капитала» незабвенного Карла Маркса, можно извлечь только из прибавочной стоимости. Присвоение ее с последующим возвратом некоторой части тому, кто ее произвел, и называется эксплуатацией. Согласны? Тогда назовем вещи своими именами и не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем.
Жизнь в современном обществе состоит из бесконечного обмена прибавочными стоимостями. Вы не хотите никого эксплуатировать и не хотите быть объектом эксплуатации? Тогда у вас есть единственный выход — жить вне общества.
Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных является основной задачей руководителя. Конечно, я не о той эксплуатации, гнусной сущностью которой мы возмущались еще во времена Советского Союза. Я скорее за сравнение современного руководителя с инженером-эксплуатационником, который должен «знать и уметь». Только в этом случае он сможет обеспечить тот режим эксплуатации оборудования, который жизненно необходим в данной ситуации. Предвижу ваше возражение: люди — не машины, у них есть характер, желания, свобода воли...
Вот я и говорю: знать и уметь. Все, что вы, может быть, только что мысленно перечислили и много чего еще, надо знать. И уметь использовать...
Скажите, бывает ли так, что перед руководителем стоит задача по достижению определенного результата в конкретные сроки, и это настолько важно, что, например, вопросы комфортности персонала отступают на второй план? Не важно почему, причин может быть много. Но ведь бывает? И не все зависит от умения предупреждать подобные ситуации, есть обстоятельства, от него не зависящие. А уж в кризис такое случается сплошь и рядом, не так ли? Если вы не умеете должным образом мобилизовать сотрудников, то остается надеяться только на «коллективное сознание»?
В случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот проявлять ответственность и дисциплинированность люди будут просто обязаны, иного выхода вы им не оставите. А тут и эффективность непременно последует.
Идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без некоторого принуждения. Отношения же между руководителем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.
А теперь — о регулярном менеджменте. Что это еще такое? Книг о менеджменте — тысячи. И любой руководитель, который хотя бы однажды изучал этот предмет, наверняка чувствовал себя как тот слепой мудрец, который старался понять, что же из себя представляет слон, методом ощупывания.
Более того, позволю себе предположить, что по мере обращения к различным источникам легче не становилось, а, наоборот, картина становилась все более расплывчатой, не так ли? Может быть, поэтому, в том числе у руководителей-практиков, считается хорошим тоном скептически относиться к теории управления?
Регулярный менеджмент предполагает формализацию работы подчиненных и создание условий для осознанного выполнения необходимого количества управленческих шагов.
Констатация: для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный «черный ящик». Сам факт ее работы очевиден, а принципы, увы, не очень-то понятны.
Следствие: большую часть времени руководитель занимается собственными делами, а процессу управления подчиненными уделяется крайне мало внимания. Процесс управления подчиненными превращается в ежедневный подвиг руководителя по его собственным ощущениям. Большую часть времени занимает собственная работа, а вот управлению подчиненными уделяется крайне мало внимания.
Проблема: давление рынка растет, рабочий день увеличивать некуда, собственные ресурсы на пределе. Производительность труда сотрудников должна зависеть в первую очередь от качества вашего управления, а вовсе не от их совокупного желания приносить пользу компании.
Вывод: конкурентоспособность компании все больше определяется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени — их опытом и энтузиазмом. Конечно, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.
Решения претворяются в жизнь именно посредством управления. Регулярный менеджмент позволяет не только снизить уровень персоналозависимости, но и обеспечить должную эффективность бизнеса.
Именно управленческая квалификация руководителя является тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудников. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% — хорошо и почти вне зависимости от качества управления.
ствие системных управленческих знаний, выясняется, почему «теории у нас не работают», анализируются последствия пренебрежения теорией управления, определяется, что может дать теория управления и чего она дать не может. В конечном счете делается вывод о том, как правильно сочетать теорию управления с прочими ресурсами: опытом, интуицией и здравым смыслом. Все это позволит руководителю устранить ментальные противоречия и правильно использовать тот мощный ресурс повышения эффективности управления подчиненными, который заложен в управленческой теории.
В главе 4 «О характере успешного руководителя: существуют ли "идеальные лидеры"» разбираются идеальные черты характера «настоящего лидера», которые существенно сбивают с толку руководителей-практиков. Здесь рассматриваются различные подходы к типизации характеров, даются рекомендации, как сделать выбор между инноватором и администратором, и определяется, какие черты характера являются ключевыми для эффективного руководителя. Эти выводы помогают избавиться от целого ряда иллюзий и дают возможность правильно оценивать руководителю не только свой управленческий потенциал, но и потенциал коллег и подчиненных. Но самое главное — эта глава поможет руководителю освоить реальную и доступную технологию развития/купирования тех или иных черт его собственного характера. Конечно, если не окажется, что он идеал.
В главе 5 «Руководитель и "путь воинаУ>: что мешает развитию нашей управленческой квалификации» анализируются причины, которые изначально мешают развитию управленческой квалификации руководителя, а также препятствия, способные затормозить развитие опытного руководителя, и их возможные последствия. Руководитель научится преодолевать преграды, выделять фазы обучения и правильно действовать на каждой из них. Он освоит такую технологию саморазвития, которая, с одной стороны, обеспечивает реальную эффективность, а с другой — позволяет это делать с удовольствием, не превращая жизнь в сплошной подвиг.
В главе 6 « Сколько весит шапка Мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользоваться» анализируется, почему руководители, как правило, очень слабо представляют себе, что такое власть, как ею пользоваться, и даже ошибочно полагают, что обретают ее вместе с должностью. В этой главе руководителю предстоит изучить базовое назначение власти, правила использования власти в управлении подчиненными, ее природу, функции, признаки сильной и слабой власти, проблему самозахвата полномочий и источники формирования прочной и легитимной власти руководителя. В итоге он освоит технологию регулировки и настройки «ноля» власти в соответствии с текущими задачами управления.
В главе 7 «Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее» исследуются базовые принципы регулярного менеджмента, история его развития, а также ключевые элементы формирования основных «операционных систем», на которых может базироваться система корпоративного управления. Здесь анализируются преимущества, недостатки и ограничения этих систем, преобладающие типы подчиненных, применимость систем в различных рыночных ситуациях, перспективность использования систем во время экономического кризиса и возможности совмещения различных систем в пределах одной компании. Руководитель освоит принципы и технологии правильной «дона- стройки» регулярного менеджмента в условиях экономического кризиса или в соответствии с иными внешними факторами.
В главе 8 «Мифы и рифы современного менеджмента: если вы решили обзавестись "самым современным" арсеналом модных управленческих методик» изучается то, что часто продается и покупается вместо базовых методик управления, а также почему так велико желание руководителей приобрести «волшебные палочки». В этой главе анализируется причина основной привлекательности различных управленческих мифов для руководителей-практиков и то, к каким последствиям приводят несвоевременные попытки нарушить правильную последовательность эволюционного развития системы корпоративного управления посредством самого современного управленческого снаряжения. Кроме того, выявляются основные причины непопулярности регулярного менеджмента на постсоветском пространстве. В результате руководитель приходит к четкому пониманию того, что может помешать ему внедрить самую эффективную методику управления подчиненными, а также правильную последовательность развития системы корпоративного управления.
В главе 9 «Почему верхи не могут: что мешает руководителям управлять подчиненными» анализируется одна из основных причин низкой эффективности управления и выясняется, почему руководители уделяют управлению подчиненными гораздо меньше сил и времени, чем требуется, при том, что они сами завалены работой, а нагрузка подчиненных недостаточна. В главе выделены и описаны типичные ключевые «помехи», которые мешают руководителям заниматься управлением. Незнание этих «помех» и, соответственно, неумение провести самодиагностику приводит к тому, что все руководители оказываются так или иначе недовольными работой своих подчиненных, на которых и пытаются перенести ответственность за свои управленческие промахи. В результате руководитель получает возможность определить свой индивидуальный набор препятствий и разработать механизм действий по исправлению ситуации и повышению эффективности управления подчиненными.
В главе 10 «Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает» исследуется странная на первый взгляд закономерность: если руководителя со стажем попросить перечислить его обязанности в области управления подчиненными, то он, скорее всего, не сможет их назвать или же будет выдавать безо всякой логической структуры. В этой главе анализируются проблемы, которые мешают эффективно управлять при нечетком понимании управленческих обязанностей. Руководитель имеет возможность освоить несколько подходов к структуризации своих управленческих обязанностей, а также систематизировать их содержание и типичные ошибки при выполнении.
В главе 11 «Компетенции руководителя: что должен уметь проф>ессионал» рассматривается содержимое трех «инструментальных ящиков» профессионального руководителя. Здесь анализируется общее назначение каждого комплекта компетенций и области применения каждой из них в практике управления подчиненными. Благодаря этому руководитель осваивает ключевые принципы оптимального комбинирования управленческих компетенций для наилучшего выполнения своих обязанностей.
В главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе» анализируется вторая основная причина низкой эффективности управления. Здесь рассматриваются базовые факторы, которые влияют на недостаточно ответственное отношение подчиненных к работе, а также те предпосылки, которые формируют расхождение в ожиданиях результатов и оценки вклада в работу между руководителями и подчиненными. Исследуются причины, почему людей зачастую не привлекает идея лучше работать за лучшее вознаграждение, как возникает чувство пресыщенной удовлетворенности достигнутым результатом и почему призывы руководителей прилагать дополнительные усилия не вызывают должного отражения в действиях подчиненных. Главное же в том, что руководитель теперь способен избавиться от многих иллюзий и скорректировать свои представления относительно возможных методов воздействия на ситуацию.
В главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента» проводится анализ возможных позиций подчиненных по отношению к системе управления и определяются ключевые особенности поведения, которые демонстрируются на каждой из выбранных позиций. В этой главе формулируются ключевые принципы использования руководителем управленческих компетенций для оказания влияния на изменение позиций подчиненных, изучаются примеры последствий нарушения принципов формирования правильной векторной диаграммы, а также осваиваются рекомендации по правильному совмещению трех «векторов» влияния: заинтересованности, принуждения и поддержки с целью наилучшего обеспечения эффективности.
В главе 14 «Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными» дается ответ на вопрос: почему большинство руководителей «не в шутку» волнует проблема формирования правильных взаимоотношений с подчиненными? Насколько хорошие отношения в коллективе полезны для эффективного управления? Как быть, если руководитель и подчиненный дружат?
Можно ли поддерживать товарищеские отношения вне работы и как предотвратить возможные проблемы? В главе исследуется, можно ли и нужно ли заводить информаторов среди подчиненных, а также как правильно советоваться с подчиненными при выработке решений. Руководителю даются рекомендации, как, наконец, избавиться от многих застарелых проблем и обзавестись надежной методикой формирования правильной системы отношений с подчиненными.
В главе 15 «С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм» анализируются преимущества исправления и формирования парадигм мышления подчиненных перед фокусировкой на управлении отдельными поступками. Здесь исследуется оптимальный набор парадигм, соблюдение которых подчиненными обеспечивает высокую предсказуемость их поведения и существенно снижает управленческую нагрузку руководителя. Руководитель получает детальное описание этих парадигм, примеры правильных — согласно парадигмам — действий подчиненных в различных ситуациях и рекомендации по внедрению парадигм в практ ику управления.
Кому адресована эта книга
Руководителям, которые умеют рационально мыслить или хотят развить в себе этот навык.
Я надеюсь, что книга будет полезна всем руководителям и поможет им разобраться в такой сложной и противоречивой дисциплине, как менеджмент.
Думаю, что книга также будет интересна тем, кто готов полагаться в первую очередь на себя и понимает, что качество жизни зависит от собственных действий, а никак не от внешних причин, и кто, не обольщаясь текущими успехами, способен отделить свой вклад от благоприятных обстоятельств.
|
