3.2. Стратегия изменения: способы достижения цели
При осуществлении организационного изменения консультирование начинается с момента обращения организации к консультанту для решения какой-либо проблемы.
Вначале надо рассмотреть следующие два вопроса:
1. Насколько обширной является данная проблема?
2. Возможно ли оказать помощь в ее решении?
При поиске ответа на первый вопрос важно, какое представление сложилось у консультанта об этой проблеме. Проблема может быть определена несколькими способами в зависимости от силовых позиций и специфических, особых интересов лиц, вовлеченных в нее. Для выяснения природы и характера проблемы консультант может потребовать предоставления ему возможности дополнительных контактов в организации, предварительного изучения проблемы или проведения исследовательской работы.
При поиске ответа на второй вопрос консультант определяет позиции в организации, которые имеют стратегическое значение при принятии решений относительно данной проблемы (которую он, возможно, переформулирует). Затем он исследует наличие и сущность отношений между различными силовыми центрами с целью содействия или обеспечения принятия решений.
Оба фактора связаны с рассмотренной в этой книге сетевой моделью организаций, в которой отношения силы и зависимости между организационными единицами имеют центральное значение. Помощь консультанту в определении проблемы со (70:) стороны организационных единиц соответствует их собственным позициям (в главе 4 это подробно рассмотрено). В отношении второго фактора влияние сетевой модели проявляется в том, что изменения в организациях могут быть осуществлены, только если для этого будет найдена какая-либо точка опоры. Это предполагает, что для принятия решения необходимо учитывать «политическую» структуру. Консультант должен определить, существует ли и насколько развита совокупность действующих сил для достижения решения проблемы.
Существует и еще один аспект, на который необходимо обратить внимание, — необходимость различия между двумя уровнями консультирования. В соответствии с типологией аспектов отношений мы установили модель «Один на три».
Эта модель может применяться на двух уровнях организационных изменений: регулирующем и операционном. Регулирующий уровень является стратегическим уровнем, подразумевающим создание подходящих условий в организации для достижения целей. Акцент здесь делается на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры. Операционный уровень — это уровень специфических проблем у нескольких организационных единиц. Эти два уровня подразумевают разный подход в решении проблем и осуществлении вмешательств. Регулирующий уровень подразумевает более фундаментальные вмешательства, направленные на структуру данной организации, операционный уровень — в основном ремонт, техническое обслуживание и совершенствование. Базис действия модели «Один на три» на регулирующем уровне рассмотрен в разделе 3.1. Ниже приводится пример того, каким образом это может быть применено на практике.
Воздействие на организационную культуру
Управление компании с целью улучшения результатов ее деятельности путем усиления вовлеченности служащих прибегло к помощи консультанта, который представил следующий перечень средств для воздействия на культуру компании:
1. Непосредственно через организационную культуру:
«домашний» стиль;
кредо, индивидуальность, задачи компании; (71:)
неформальные отношения;
вложение средств в образование и тренинг;
символические вознаграждения;
воздействия морального характера типа «вот так работает наша компания»;
стиль лидерства;
социальные навыки, конструктивная деловая встреча (ведение переговоров);
внутреннее предпринимательство, побуждения к экспериментированию.
2. «В обход» организационной структуры:
децентрализация (создание независимых организационных единиц);
создание организационных единиц с интегрированными продуктами;
ясные критерии выпуска продукции;
непосредственная обратная связь относительно результатов;
функционирование организационных единиц в качестве «центров прибыли»;
горизонтальная ротация в работе;
зависимость доходов от результатов;
систематический горизонтальный обмен результатами.
После подробного рассмотрения было решено: 1) выработать общую точку зрения относительно генерального направления развития данной организации; 2) выбрать ограниченное количество соответствующих средств воздействия (наиболее достижимых!). Правление компании согласовало предварительную формулировку индивидуальности и задач компании с рабочим советом и включило рекомендации его членов в окончательный вариант. Был составлен план действий по пропагандированию в компании ее задач.
Позже было применено одно из указанных средств воздействия: систематический горизонтальный обмен результатами среди служащих различных уровней под лозунгом «Делиться с другими — значит учиться». Потребовалось более чем три года для получения эффективных результатов от проведения данной политики. Применение этого средства воздействия способствовало возникновению у организационных единиц стремления к внутреннему предпринимательству.
Модель «Один на три», кроме того, обеспечивает необходимую точку опоры на операционном уровне. Консультант не (72:) всегда имеет целью изменение структуры и культуры в организациях. Чаще он вынужден иметь дело с проблемами меньшего масштаба. В следующих главах указано, что эта модель имеет отношение ко многим специфическим проблемам. Проблемы, возникающие в организации, соответствуют аспектам отношений, каждый из которых включает в себя соответственные «нарушения функционирования» и вмешательства. Цель вмешательств — выяснение или регулирование «нарушений функционирования». Примерами проблем в отношениях между организационными единицами являются: трения и разногласия при координации задач, личная неприязнь, безвыходное положение при распределении наличных ресурсов. Мы познакомимся с примерами вмешательств, соответствующих различным типам проблем. Чем более хронические и неразрешимые проблемы призван решить консультант, тем в большей степени он будет вынужден прибегать к вмешательствам, устремленным непосредственно на регулирующий уровень: децентрализация, трансформация чрезмерной иерархии в более горизонтальную связь организационных единиц, развитие автономности организационных единиц. Это подразумевает, что регулирующий уровень переструктурирования организации может быть достигнут «в обход» решений относительно конкретных проблем. Выяснение происхождения проблем является важным, даже когда консультант не работает на регулирующем уровне, поскольку это значительно облегчает понимание проблемной ситуации.
Подводя итог, отметим, что два уровня консультирования связаны с моделью «Один на три». Посредством специфического воздействия на отношения силы и зависимости (то есть число «один» в этой модели) и его изменения мы оказываем влияние на условия, которые детерминируют организацию. Это регулирующий уровень консультирования. Проведение работы на этом уровне в большинстве отделов или даже во всей организации означает, что регулирующий уровень соответствует ее стратегии. Направленность изменений и вмешательства для их достижения были приведены в разделе 3.1. Операционный уровень включает в себя решение более безотлагательных и конкретных проблем; на этом уровне вряд ли необходимо (73:) рассматривать отношения силы и зависимости, здесь делается акцент на вмешательствах относительно трех других аспектов отношений (см. табл. 3.2).
Более подробно эти аспекты отношений рассмотрены в главах 5 и 6. В главе 7 рассказано о применении метода консультирования на операционном уровне.
Таблица 3.2. Операционный уровень консультирования
Аспекты отношений
|
Род проблемы
|
Эффективные стратегии
|
Вмешательства
|
Деловые («инструментальные») отношения
|
Проблемы в координации и синхронизации, качественные ошибки и отклонения
|
Рациональный технический подход: анализ проблемы, более действенное и запланированное поведение на деловых заседаниях и при выработке решений, улучшение планирования, более ясное распределение задач
|
Обучение методам и приемам анализа проблемы и принятия решения, применение более действенных процедур координации и планирования
|
Отношения при ведении переговоров
|
Непрерывное возникновение безвыходных ситуаций, все большее давление с обеих сторон
|
Признание и осознание ведущихся споров, тактика типа «давать и брать»
|
Рекомендация выработки компромиссных решений, обучение технике ведения переговоров, возглавлению переговоров и председательствованию на них
|
Социо-эмоциональные отношения
|
Отсутствие доверия и согласия, личная неприязнь, стереотипирование
|
Выражение «иррациональных» чувств и раздражения, содействие неформальным отношениям, способствование проявлению сочувствия, сопереживания, умения поставить себя на место другого
|
Открытое обсуждение причин раздражения, неприязни и возникших стереотипов, обучение коммуникабельности
|
(74:)
Резюме
В этом разделе был рассмотрен стратегический подход к изменению, основанный на сетевой модели организации, приведенной в книге; данный подход обеспечивает координацию вмешательств относительно четырех аспектов отношений и кратко изложен ниже:
Этап 1. Идентификация проблемы.
Этап 2. Развитие «политической» поддержки в организации.
Этап 3. Решение проблемы с использованием модели «Один натри».
|
