Москва Издательство Политической литературы 1991 Авторский коллектив сборника: М. М. Иванов, A. II. Исаенко, С. Р. Колупаева, И. В. Корнеева
|
Скачать 5.68 Mb.
|
| КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА Практические советы деловым людям Москва Издательство Политической литературы 1991 Авторский коллектив сборника: М. М. ИВАНОВ, A. II. ИСАЕНКО, С. Р. КОЛУПАЕВА, И. В. КОРНЕЕВА, B. Е. ХРУПКИЙ. ПРЕДИСЛОВИЕ Что определяет успех в конкурентной борьбе? От чего зависит повышение производительности труда и качество работы? Как найти их оптимальное сочетание? Как на том же оборудовании и с теми же работниками выпускать больше изделий и лучшего качества? Как при этом наиболее рационально разместить технологическое оборудование, организовать производство и стимулировать труд? Как работать с потребителями и поставщиками? Где нужна ориентация на оптовую торговлю, а где — на прямые хозяйственные связи? На эти и многие другие вопросы читатель найдет ответы в данной книге. В ней публикуются в изложении наиболее интересные материалы из работ, изданных в последние годы в США, по вопросам управления и организации производства. Многие из них стали бестселлерами. Они содержат множество любопытных фактов, ситуаций, решений, характерных для деловой жизни современной Америки. Предлагаемая книга является, по сути, сводом рекомендаций и практических советов, направленных па повышение эффективности производства и управления предприятиями, на успешное проведение реорганизаций на любом уровне экономического руководства, иа создание атмосферы творческого поиска, раскрепощенной инициативы всех работников, решение производственных проблем и преодоление имеющихся трудностей. В книге представлен и анализ опыта передовых предприятий ведущих фирм США, Японии, ФРГ и других стран. Она адресуется не только тем руководителям и специалистам, чьи предприятия уже попали в новую хозяйственную среду, но и тем, кто хочет узнать об опыте работы лучших западных предприятий в условиях рынка. Книга построена на анализе проблем как бы нескольких уровней, с разной степенью детализации конкретных вопросов. Изложение идет от более общих вопросов ко все более частным. В книге выделены шрифтом: наиболее важные положения и рекомендации, сформулированные в работах ведущих американских специалистов. Они иллюстрируются примерами конкретных ситуаций реальной хозяйственной практики, опыта становления и функционирования ведущих фирм. В книге приведены афоризмы и меткие высказывания крупных бизнесменов и менеджеров, которые больше известны как «Законы Мерфи». Они" не только оживляют книгу, но и помогают лучше понять суть проблем. Как добиться успеха Практические советы деловым людям КУДА ПОДЕВАЛИСЬ ВСЕ ЛИДЕРЫ Почему сегодня в Америке нет настоящих лидеров? Куда они все подевались? Почему у нее нет ни одного потенциального президента, который мог бы вдохновить и взволновать нацию? За два последних десятилетия среди лидеров в США наблюдалась высокая текучесть кадров. Это не значит, что Америка испытывает нехватку честолюбивых людей. Как и каждая страна, она любит и ценит своих героев. И эта любовь передается новому поколению. Как говорил Джон Кеннеди: «Спрашивайте не о том, что ваша страна может для вас сделать, а о том, что вы можете сделать для вашей страны?» Каждый хочет стать звездой, хочет, чтобы о нем, о его индивидуальности, личных качествах говорила и знала вся страна. Вопрос только в том, какими средствами сегодня можно этого добиться. В американском бизнесе ландшафт ныне очень ровный, ни одного бугорка, ни одного возвышения над общим уровнем. Все великие капитаны бизнеса, которые приходят на ум (Форд, Элисон, Рокфеллер, Морган, Шваб, Слован, Кеттеринг), жили в прошлом, все сошли со сцены. И не случайно, что большинство самых прославленных американских бизнесменов сегодня составляют те, кто потратил свои дни на борьбу с другими компаниями, а не на создание новой фирмы. Главный враг человечества — в новых условиях — само существование человека. Никогда ранее человеческие индивидуумы не хотели, да и ие имели возможности заполучить столько власти над самими собой. Никогда ранее они не располагали столь богатым выбором бытовых предметов, чтобы обеспечить себе автономное существование от общества. Автомобиль, телевизор, видеомагнитофон, мпкровол-повая печь, компьютер — все это служит не только изоляции людей друг от друга, ио и делает их независимыми друг от друга. Но анархические инстинкты, которые процветают во многих из нас, являются не средством решения, а сущностью проблемы. Конечно, все это очень напоминает вопрос о том, что было раньше — курица или яйцо? Что началось прежде — нехватка лидеров или пробуждение в нас этих инстинктов? Все больше и больше главных руководителей, зная злобный прав «индейцев:), среди которых они обитают, ведут себя предельно 'осторожно и живут как бы по перевернутой с ног на голову пословице: «Ничего не делай, а просто сиди, где сидишь». Такие люди избегают беспокойства, но они резко сужают и возможности прогресса. Рожденное конституцией чувство личной ответственности у них исчезло, они строго следуют своему жизненному кредо: «Это не моя работа», «Это не моя ошибка»). Помните, что каждый из нас в чем-то талантлив, в чем-то честолюбив. Честолюбие развивает талант. Оба эти качества у человека врожденные и присущи ему как личности, как индивидууму и являются неповторимыми — как отпечатки пальцев у разных людей. Но чтобы .распорядиться своими талантами и способностями, человеку нужна еще совесть - главная этическая норма, дающая человеку понимание того, что такое хорошо и что такое плохо. В нашем сугубо материалистичееко.м мире доминирующей этической системой является в лучшем случае прагматизм, в худшем — самый низкопробный каннибализм. Сами корпорации, например, охотно пожиратот друг друга, продавая и покупая предприятия и компании, составляющие костно-мышечпую структуру бизнеса. Для них не существует таких понятий, как общее благо или интересы общества. У них есть только собственные интересы. Старый дух предпринимательства, которым так восхищаетсн Рональд Рейган, обернулся для страны анархией. Вместо того чтобы противостоять этой анархии, вожди частного бизнеса и общественных организаций сами сделали выбор в пользу анархии. Сегодня корпорации снимают с себя ответственность за судьбу своих работников и предприятий, за своп изделия и обслуживание, перед местной общественностью и страной в целом. Для многих корпоративных управляющих имеет значение только доминирование на рынках, прибыли, курс акций. Как замечает журналист Стииен Прокеш из «Нью-Йорк тайме/'): «С подобным образом мышления главные руководители теряют интерес к улучшению торгового баланса страны или даже к возврату ее былой промышленной мощи. Они действуют достаточно быстро н ловко при внедрении новых процедур п методов производства, но только в том случае, если ото сулит им прибыль. Для главных управляющих американских корпораций сегодня характерен новый склад ума, они ведут себя не как защитники отечества, а как воины, сражающиеся по всему свету, в глобальном масштабе». Другими словами у ппх нет ничего на уме, кроме погони за прибылью, и подсчет прибыли становится единствеп-ным и главным мерилом любого руководителя. Совесть и компетентность все более отходят на задний план, уступая место честолюбию, которое наращивает обороты в погоне за бонусами (крупными премиями по итогам года).' Так куда же подевались лидеры? О п и затерялись среди поточных линий Своих фабрик и заводов, слившись с производственны м лапдша ф т о м. Они затерялись на далек ихорбнтахв погоне за сиюминутной выгодой. Вместо того чтобы вдохновлять людей, они способны только запугивать грозящими невзгодами н необходимость ю с ч и-т а т ь с я с реальностями сегодпяш него д п я. Нам сегодня нужны лидеры. Нужны и потому, что качество самих руководителей стадо хуже, нужны и потому, что проблемы, стоящие перед страной, сделались, как никогда, острыми. И как человек ке может жить и действовать без ума, так и общество не может обходиться без лидеров, его мозговых центров. БОССЫ КАК ПРОСЛАВЛЕННЫЕ ГЕРОИ К нам снова возвращаются капитаны большого бизнеса. Вот что пишут о Джеке Уэлче, возглавляющем «Дженерал электрик»: «Это не человек, а динамо-машина, работающая все жестче и жестче, тверже и тверже... Он неистово хватается за карандаш п листок белой разлинованной бумаги, чтобы сделать небрежные наброски... которые напоминают что-то из того, что может быть произведено, но ато уже не имеет значения. Его мысль уже на шесть идеи впереди только что сделанных эскизов». Как пишет об Уэлче журнал «Бизнес упк», он восстановил способность «Дженерал электрик» выдумывать и изобретать. Есть одно важное различие между современными капитанами большого бизнеса и их предшественниками из XIX столетия. Воронов-грабителей прошлого повсеместно ненавидели как при жнзии, так и после их смерти. Джен Гоулд, известный как самый нечистоплотный человек в американском бизнесе, недаром назвал себя самым ненавистным человеком в Америке. Не луч-гае было отношение п к другим капитанам американской индустрии. Недаром они предпочитали скрытность в своей личной жизни, и без того пе-реполненпоп скандалами. Сегодня отношение к бизнесменам иное. Существует несколько стандартных объяснений тому, что лидер снова стал героем в Америке. С чисто хозяйственной точки зрения бурная и во многом непредсказуемая внешнеэкономическая среда, в которой приходится действовать компаниям, галопирующий научно-технический прогресс, переворот в финансах и социальные перемены — все это резко усложнило процесс принятия управленческих ре шепни, повысило цену управленческой ошибки и значимость управленческой интуиции, дара предвидения. Роль главного руководителя особенно возрастает в компаниях, испытывающих трудности. А поскольку едва ли не каждая компания испытывает в нашу эпоху бурных перемен трудности того или иного рода, роль лидера возрастает и для всего бизнеса в целом. Другое объяснение на первый взгляд прямо противоречит первому. Оно исходит пз того, что в последнее десятилетие создан более благоприятный, чем когда-либо, климат, для того чтобы заниматься бизнесом в Америке. Третье распространенное объяснение в некоторой мере перефразирует популярную эстрадную песню (речь идет о песне бывшего солиста ансамбля «Битлз» Джорджа Харрпсопа «Жить в материальном мире».— Прим, сост.), а именно: все мы живем в материальном мире, и эгоизм вдруг стал респектабельным. Нация сплошь состоит из людей, для которых нет почетнее статуса или символа успеха в жизни, чем ВЫСШИЙ эшелон корпоративного менеджмента. Четвертое расхожее объяснение заключается в том, что в пашем жестоком мире СИЛЬНЫЙ и уверенный глава корпорации куда более надежный герой, чем, скажем, рок-звезда. Но есть и еще одно, быть может, самое предпочтительное объяснение. В американских культурных традициях вовсю восхваляется индивидуализм: в оценке лпчяых качеств и достижений человека, его целен в жизни. Это рождает культ лидера, веру в его непогрешимость. И неважно, насколько мудрым является лидер корпорации, каким даром предвидения он обладает. Корпорация сама по своей природе — плод коллективных усилий и потому нуждается (для того чтобы функционировать на оптимальном уровне) в коллективном разуме а в умении предвидеть действия всех своих работников. Но когда главный руководитель корпорации вступает в преклонный пенсионный возраст, компания страдает месяцы и даже годы от нестабильности, иона идет поиск того, кому впору придутся туфли главного руководителя. Правда, корпоративные звезды частенько склопшл прибегать к ложным уходам на пенсию и постоянным возвращениям. Долгое время возглавляющий телесеть Си-би-эс Уильям Пали уже уходил на пенсию несколько раз, но снова и снова оказывался у руля телекомпании, неизменно наводя ужас на всех своих последователен, А. Клаузен также, несмотря иа очень протн-ьоречпвые годовые отчеты за время его руководства, вновь стал центральной фигурой в «Бэнк оф Америка». Но даже еелл корпоративные звезды и пе возникают раз за разом на небосклоне бизнеса, подобно птице феникс, компания все равно испытывает определенные неудобства в процессе превращения утого своего рода «театри одного актера» в нормально функционирующую организацию. Помните: монархия принципиально отличается ог1>оспубликп, точно так же всевластие о о с с а отличается от нормальной организации у правде пия в комиапи и, Иглавпая проблема а д е с ь — в том, как перестрой т ь управление при переходе от авторитарного к мало-мальски д е м о к р а-т и ч н о м у стилю правления в к о р п о р а ц и и. Кто сможет взять на себя решение этой поистине геркулесовой задачи? Те, кто сам склонен к «звездной болезни», должны буквально за одну ночь стереть даже память о своих предшественниках в организации. В противном случае они потеряют собственное лицо. С другой стороны, тех, кто стремится пойти по пути эффективного руководства, стать признанным лидером, непременно поджидают многие опасности. Это и чиновники, давно уже яабыыние. что такое принимать решешге а как это делается, ждущие п повинующиеся только командам сверху. Это и нескончаемая верепи ца незавершенных дел, выполнять которые чиновников можно заставить лишь дубиной авторитарного режима управления. Вероятность смертельного исхода новых начинаний в ЭТИХ условиях чрезвычайно велика. Организации может пережить несколько новых главных руководителей, пока найдется одгш, который восстановит стабильность и поведет корпоративный корабль правильным курсом, Еще одной проблемой, котораяиеизме н-н о возникает, когда из руководи теля д е-л а ю т идола, является то, чтосамы идо лыначииа ют п с к р сине верит ьвевоюнеп о-П ] ieninMOCTb Они ведут себя как императоры в миниатюре, стремясь избавиться от всех непослушных и диссидентов, а также от тех, у кого просто есть идеи получше. К тому же тшераторы непременно имеют имперские вкусы и замашки, которые начинают обходиться организации день ото дня все дороже п дороже, включая многочисленную челядь, которая своим блеском может затмить арабских шейхов п восточных эмиров, дополнительные льготы, пампою превосходящие не только то, что действительно необходимо для нормального выполнения служебных обя-зашшетси, но и вообще элементарный здравый смысл, громадные премии и вознаграждения (для себя п для своей челяди), никак пе связанные с положением ИЛИ С результатами хозяйственной деятельности императорской вотчины. Даже после того как его светлость оставит организацию, все эти платежи продолжаются и в виде пенсий, и и виде бонусов и опционов (покупка акций корпорации по заниженной цепе.— Прим. сост.). По иронии судьбы, чем хуже результаты деятельности таких руководителей, тем выше получаемые ими доходы, И продолжается это до тех пор, пока компания, в сущности, по откупится от них, ие. выкупит сама себя из крепостной кабалы. Наконец, есть н еще одца проблема. Слишком часто обнаруживается, что все эти корпоративные властелины на поверку оказываются ничтожествами. Шуму п гаму вокруг собственной персоны они поднимают много, в сущности являясь ничем. Эта особая порода корпоративных звезд часто принимается на высшие руководящие должности только потому, что в компании по недоразумению надеются, что имя того плп иного управляющего привлечет к ней повышенное внимание клиентуры. Но это плохая сделка, в которой затраты часто намного превышают выгоды. Этим номинальным руководителям часто недостает ни соответствующего опыта, ни специальных знании, которые требуются руководителю дайной конкретной корпорации. И пока они неумело нащупывают точку опоры, изумляя весь мир, позиции компании стремительно ухудшаются. Все сказанное вовсе не исключает того, что прославленными могут стать и те руководители, которые преуспевают пе только по части показухи п самовосхваления, но и действительно добиваются высоких результатов. Как и в шоу, в бизнесе вполне возможно, что звезда действительно я в л яе тс я незаурядным талантом. Но сами по себе талант н дар предвндеппя ничего не значат для того, чтобы справиться с п о р у ч е п-н ы м делом. Например, никому не известная команда управляющих в корпорации «Форд» последовательно, раз за разом превосходит по всем статьям звезд менеджмента из «Крайслера» и «Дженерал моторе». Само по себе наличие зве-чд в корпоративном управлении, талантливы они или пет, какой бы сферой деятельности ни занимались, радикально меняет природу организации, превращая подчиненных it фанатов и деформируя всю систему приоритетов их поведения. Сегодня в американском бизнесе найдется немало примеров того, как великие корпоративные менеджеры, в том числе и действительно добившиеся высоких результатов, как ЛиЯкокка, возводят здание своей ЛИЧНОЙ власти ъа счет общества, за счет интересов людей. 1, Люди, к которым вас влечет, неизменно думают, что вы им кого-то напоминаете. 2, Если вы наконец-то отважились отправить любовное письмо, то оно так долго будет идти по почте, что вы за это время успеете выставить себя па посмешище. 3, Романтические жесты других кажутся необычными и волнующими. А ваши собственные — глупыми и неуклюжими. Закон свадебных затрат Тома. Продолжительность брака обратно пропорциональна расходам на свадьбу. Закон управления Веллингтона. Наверху собираются сливки. И пена — тоже. ЧТО ПРОИСХОДИТ ТОГДА, КОГДА СЛИШКОМ МНОГО НАЧАЛЬНИКОВ... Вначале орган и нации были предельно простыми. Ныли вожди и племена, короли и подданные, собственны ни и арендаторы, боссы-руководители и наемные рабочие. С началом промышленной революции организации становились все сложнее и сложнее. Появились акционеры, члены правлений корпораций, члены совета директоров, главные руководители (управляющие), президенты и вице-президенты, прочие аппаратчики и наемные работники. Естественно, что современная организация, являясь сложной, даже по-штантинекп изощренной, куда больше подвержена внутренним катаклизмам и передрягам, чем ее предшественники, П о м н ите. что кризис ь организации п р и-и и м а е т форму личных взаимоотношений между ее ру ково дителями. Весь мир в 1987 г. стал свидетелем классического примера структурного кризиса в организации, когда обострилась борьба за власть в аппарате Белого дома. Привело это к тому, что президент Рональд Рейган уволил главу аппарата Белого дома Дональда Ригана. Риган буквально изнасиловал президента своим стилем управления. Но на самом деле проблемы были и в методах руководства самого президента, Рейган и Риган получили весьма болезненный урок па предмет того, что в системе взаимоотношений между первым руководителем в организации и его аппаратом куда больше слабых, чем сильных сторон. С чисто политической точки зрения выбор администрацией Рейгана корпоративной организационной структуры управления вместо комаидно-бюрократпческой был вполне обоснованным, как и назначение Ригана па должность главного администратора-распорядителя корпорации, своего рода начальника штаба администрации Рейгана. Но деятельность самого Parana на этом посту совсем разумностью не отличалась п более походила на непрекращающийся огневой шторм, на нескончаемую череду увольнении и перестановок. Будучи лицом, подчиненным президенту (который был, по аналогии, с корпорацией, главным руководителем), Д. Ригап попытался узурпировать н часть президентских полномочий и прерогатив. Не будучи главным лицом, выступающим с правительственными обращениями, Д. Риган часто делал такие яаявлепия, которые не совпадали с политическими взглядами н заявлениями его босса. Далее, Д. Ригаи изолировал Р. Рейгана как от его аппарата, так и от его избирателей, от поддерживающих Рейгана политических п общественных организаций. В результате президент все более и более еядел мир глазами руководителя аппарата Белого дома. Наконец, разлад во взаимоотношениях двух люден усилил пороки самой оргструктуры управления, что и привело к окончательному провалу. Д. Ригаи, типичнейший корпоративный босс, был заменен Говардом Бей-кером, типичнейшим игроком в любой команде управляющих-бюрократов. И пока какое-то подобие порядка возвращалось в Белый дом, случился «Ирангейт», Это событие должно было вызнать немало знаков сочувствия и соболезнований в стенах штао-квартнр ведущих американских корпораций. Никто лучше самих корпоративных боссов п корпоративных аппаратчиков не знает, что может стрястись, когда возникает разлад между главным руководителем п его аппаратом, Структура современной корпорации в лучшем случае является оснасткой корабля, сработанной на скорую руку, и при любой нужде легко рвется или сбрасывается, и чаще случайно, чем преднамеренно. II как любое легко бьющееся и ломающееся изделие пли высокочувствительный прибор, она хороша настолько, насколько хороши составляющие ее элементы. Главными элементами корпоративной машины являются люди, А люди приходят на работу вместе со своими чувствами, склонностями, мыслями и запросами. И чем выше человек взбирается по лестнице корпоративной иерархии, тем все более отчетливо проступаю! 1 сильные и слабые стороны его характера. И нигде личные качества людей не проходят такую проверку, кат: во взаимоотношениях между начальником и его заместителем, между руководителем и его аппаратом РУКОВОДИТЕЛИ ИЛИ АППАРАТЧИКИ На бумаге различия между главным руководителем и его аппаратом предельно ясны. Главный руководитель является лидером организации, а его аппарат — главным распорядителем, проводником в жизнь идой и политики своего начальника. О главном руководителе судит по тому, насколько правильные вещи он делает, а о его аппарате — по тому, правильно ли он делает вещи. У главного руководителя — широкий взгляд, размах па перспективу., У его аппарата кругозор ограничен текущими делами. II если внимание главного руководителя сосредоточено на том, что и почему, то у его аппарата — на том — как. Если главный руководитель предвидит что-либо, то его аппарат лить контролирует исполнение. Главный руководитель мыслит категориями нововведений, развития, весь устремлен в будущее, его аппарат занят администрированием, текущим ремонтом п весь погружен в настоящее. Главный руководитель задает всему топ и дает общее направление действий внутри и вне компании, в то время как его аппарат определяет темп продвижения в заданном направлении. По иронии судьбы, даже в тех случаях, когда Рейган и Ригап как начальник и заместитель, глава аппарата, счастливо работали вместе, они могли столкнуться с большой опасностью, Помните, что взаимное обожание не только неуместно во взаимоотношениях руководителя и его аппарата, оно просто непродуктивно. Но когда они. несовместимы, иго отражается на деятельности всей организации, что также порождает опасности и конфликты. Человек не взойдет иа вершину корпоративного мира, если у него нет здорового эгоизма и четких, непоколебимых суждений обо всем на свете. Но даже с учетом этого, самый тихий и спокойный главный руководитель непременно позавидует способности своего заместителя, своего аппарата контролировать работу непосредственных исполнителей, распоряжаться и руководить людьми. В то же время аппаратчикам иногда очень хочется отойти от текучки, начать мыслить широко, на перспективу, помечтать и заниматься нововведениями, Логика здесь сроста я: одна голова хорошо, а две — лучше. Но помните: не найдется ни одного высшего руководителя, который бы и глубине своей души не считал, что его голова лучше, чем головы всех остальных сотрудников его аппарата, вместе взятых. Дополнительно ко всем этим проблемам фундаментального характера в оргструктуре имеются и другие лову шки. Аппарат должен уметь выразить и сформулировать то, что придумает главный руководитель. Но часто аппарат делает это таким образом, что полностью извращает суть замыслов руководителя. Далее, аппаратчик, особенно главный аппаратчик, заместитель руководителя, всегда выглядит как естественный преемник главного руководителя, И в самой оргструктура заложгшо достаточно причин для того, чтобы так оно и было. Аппаратчик должен приж-де всего уметь управлять людьми. А это яе всегда годится для того, чтобы справляться с работой главного руководителя, которому куда больше требуется талант лидера, вдохновляющего и увлекающего за собой людей, нежели навыки администратора-распорядителя. Аппаратчик, оказавшийся в кресле главного руководителя, может столкнуться с необходимостью освоить правила совершенно новой и непонятной для него игры. Если аппаратчик в чем-то возражает главному руководителю, неважно, насколько обоснованными являются его возражения, он здорово рискует своей карьерой. Этим можно застращать аппаратчика и тем самым подавить его инициативу и относительную самостоятельность, то есть сделать его менее эффективным аппаратчиком, а значит, и уменьшить его шансы на занятие кресла главного руководителя, Очевидно, что все аппаратчики привносят на свои рабочие места собственный стиль управления. Все они располагают определенными знаниями н идеями о работе своей компании, все они стремятся найти своим знаниям практическое применение и получить возможность свободно излагать свои идеи и соображения. Но при этом, если они не встречаются с глазу на глаз со своими главными руководителями, они могут или бросить им вызов, пли хранить молчание. Если аппаратчик бросает вызов главному руководителю, он рискует вызвать, в зависимости от существа дела и характера самого руководителя, неприязнь главного руководителя. Это означает, что его дни как аппаратчика сочтены, а шансы попасть па вершину власти практически равны нулю. С другой стороны, аппаратчик, который хранит молчание, также оказывает плохую услугу и себе, и своей компании. Как только чиновник начинает подстраивать своп идеи под своего босса, вести свою деятельность в строгом соответствии с его мнением, этот чиновник оказывается в положении человека униженного. И не только потому, что не существует — н не может не существовать — непогрешимых боссов и руководителей, а потому, что больше всего в такой ситуации страдают интересы компании или организации в целом. Компания в результате этого может куда больше потерять, чем приобрести. К тому же всегда, когда чиновник начинает держать нос по ветру, который дует сверху, не делится с компанией своими идеями п энергией, он одновременно снижает свои собственные способности к развитию, к профессиональному или квалификационному росту н совершенствованию. Падение Дональда Рпгапа было непосредственным результатом того, что он хотел слишком много власти при слишком небольшой ответственности. Он слишком много говорил и выступал за президента и слишком мало сообщал и докладывал самому президенту, постоянно придерживай идс-ц и информацию, которые бы расходились с его собственными, Д. Ригапа, взглядами и суждениями. Будь Рпган меньше цензором п больше критиком, он, быть может, и остался бы в Болом доме. Аппаратчики всегда находятся между молотом и наковальней: их всегда ругают, если они что-то сделают и если что-то не сделают. Но псе же свою преданность аппаратчики д о л ж п ы в первую очередь хранить своей компании. Хотя бы потому, что фирма им х о р о ш о платит и рассчитывает на то, что своп обязанности чиновники будут выполнять на все 100%. Но если они при этом будут на все 100% применять все свои знания, опыт и умение, опп неизбежно столкнутся с главным руководителем, который {имея на то основания плп нет) почувствует угрозу своему положению, исходящую от людей, стоящих всего лишь одной ступенькой ниже его на иерархической лестнице. Помните: оргструктура с двойной колеей — в виде главного руководителя ц ого аппарата—'чрезмерно восприимчива к разного рода проблемам, потому что на самом ппжнем уровне управленческой иерархии она попросту не работает. Каким бы четким и ясным разделение полномочий, прав и ответственности ни выглядело па бумаге, па практике разделить их невозможно, так как они сплетаются в такой клубок, распутать который в принципе невозможно. У каждого лидера должно быть что-то от менеджера, и каждый управляющий высшего уровня обладает некоторыми качествами лидера. В противном случае он просто не получил бы эту должность. В некоторых случаях совесть не позволит аппаратчику по просто делать вещи правильно (выполнять распоряжения свыше), но и самому начать делать правильные вещи, а также мыслить па перспективу. Решение этой своеобразной дилеммы — главный руководитель и его заместители, его аппарат,— является столь же простым, насколько сложной стала структура современной организации. Ключевые обязанности главного руководителя и его аппарата должны быть объединены вместе и возложены на того руководителя, который в данный момент находится в центре плеяды талантливых управляющих, является самой яркой звездой в этом созвездии. Такой главный руководитель был бы одновременно лидером и лучшим из управляющих, каждый из которых заведовал бы определенной сферой деятельности компании. От такого главного руководителя можно было бы ожидать, что он будет делать правильные вещи, давая возможность остальным управляющим делать вещи действительно правильно, соответственно их идеям и знаниям. Такой главный руководитель следил бы за тем, чтобы краткосрочные решения не шли бы вразрез с перспективой и чтобы все, что делается сегодня, было подчинено достижению целей завтрашнего дня. Такой главный руководитель решал бы что и почему и говорил бы своим подчиненным, как нужно сделать все намеченное. Он бы обладал даром предвидения и в то же время непосредственно контролировал работу исполнителей, добиваясь того, чтобы его пла-пы и замыслы всегда были реалистичными. Он бы м ы с л и л категориями нововведений ц будущего развитии, в то время Е;ак его подчиненные заботились бы о делопроизводстве, об обеспечении функционирования организации п о дне сегодняшнем Такой главный руководитель самостоятельно задает тон ипаправл§ипев организации, устанавливает темп ее продвижения к цел и. Поскольку разделение труда в управлении, выделение всех этих задач и обязанностей в самостоятельные сферы деятельности было во многом произвольным, подчас случайным, их объединение сегодня делается более эффективным для управления компанией, не говоря уже об устранении конфликтов между главным руководителем и его аппаратом. Подчиненным такого главпого руководителя, руководителя нового типа, для выполнения своих обязанностей потребуются не только все их знания, опыт и умение, но и воспитание в себе качеств лидера, хорошего менеджера, значительное расширение кругозора своего мышления. И тогда некоторые из них действительно будут способны занять в будущем место главного руководителя. II еще одно обстоятельство. Срок пребывания в дол ж ц о с т и такого главпого руководителя не должен превышать семь лет, чтобы не дать ему перегореть, утратить чувство нового, сделаться самодовольным и приобрести массу других качеств, которые в избытке присутствуют у нынешних руководителей. Имея менее структурированные организации и опираясь все больше на истинных лидеров, Америка может начать восстанавливать свою былую энергию, блеск и мужество. Но в данный момент, во всяком случае, эти качества у американских руководителей по в чести. Им куда больше по душе противоестественная и нездоровая тяга к тому, чтобы псе оставить так, как есть. ЧЕМ ЧРЕВАТА «КОНВЕЙЕРНАЯ» ШИЗОФРЕНИЯ Когда в 1986 г, «Дженерал электрик» купила компанию Ар-сн-эй, специализирующуюся в индустрии развлечений, это выглядело так, как если бы один кит проглотил другого. К тому времени «Дженерал электрик» продемонстрировала выдающиеся результаты в бизнесе на протяжении предшествующих нескольких лет. Но и Ар-си-эй Б свою очередь имела пе. только столь те высокие хозяйственные достижения. Благодаря своему филиалу телесетп Эи-бл-си, Ар-сн-эй была куда более известна и популярна в Америке, нежели «Дженерал электрик». По и этим дело еще не ограничивалось. Всего несколько лет тому назад Эи-би-сп была одной из самых запущенных телекомпаний США, находившейся на грани полного развала. Но уже в сезоне 1985/1086 г, она выиграла воину за популярность у телезрителей у телесети Эи-бн-сн н наряду с имперствующеп в Америке телесетью Сп-би-эс стала котироваться очень высоко. Своп сногсшибателышн успех Эн-ои-си повторила и в сезоне 1980/1087 г, Она выигрывала у своих конкурентов едва ли ие каждую неделю, опережая Сп-би-эс почти на 2 пункта но установленной шкале для оценки качества телепрограмм. Это значило, что телепрограммы Эп-бп-сп смотрят на 3 млн американских семей больше, чем программы Сн-би-эс, и Эи-би-сп. получает доходы от рекламы также на несколько миллионов долларов больше. Все эксперты единодушно отмечали тогда, что Эн-би-св сможет и в будущем быстро увеличивать свои доходы, составлявшие в 1987 г. 2,2 млрд дол. при условно чистой прибыли в раз--мере 202,5 млн дол. Самое интересное при этом заключается в том, что Эн-бп-си добилась такого успеха, не потворствуя низменным наклонностям и страстям публики, а в результате совершенно новых видов телепрограмм, часто блестяще задуманных и написанных. Достижения Эи-би-сп явились результатом комбинации двух факторов: грамотного управления финансами и активной инновационной деятельностью пли по внедрению нововведении в своей сфере бизнеса,, Главный архитектор восхитительного возрождения Эн-бп-сп Грант Тникер оставил телекомпанию вскоре после того, как ее поглотила «Дженерал электрик». По иронии судьбы, его преемник на посту руководителя телекомпании Роберт Раит, долгое время проработавший в «Дженерал электрик», решил заняться не чем ппым. как ощипать доставшегося ему павлина, как обычную курп-цу. Вскоре после своего прихода к власти в Эн-бн-си он потребовал, чтобы каждое подразделение компании представило план сокращения своего бюджета па 5%. Это обычная, стандартная процедура в деятельности «Дженерал электрик», главный руководитель которой Джек Уэдч недаром получил прозвище Нейтронный Джек, потому что, когда оп завершает «рационализацию» операций компании, здания предприятий остаются, а люди на них исчезают, К сожалению, то, что хорошо для «Дженерал электрик», губительно для такого павлина, как Эи-Гщ-сн. Различие в стиле управления между руководством Тпикера и методами «Дженерал электрик» является хрестоматшшым образцом изучения различий между дерзким предпринимательством и боязливым администрированием. Теория выборочного контроля. Именно в тот единственный за весь день момент, когда вы откинулись в кресле и расслабились, через контору пройдет с обходом босс УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ МИР ИНАЧЕ, ЧЕМ ВАШИ КОНКУРЕНТЫ За прошедшие несколько лет все телекомпании потеряли значительную часть своей аудитории. Часть зрителей отбили агрессивно настроенные независимые телесети и кабельное телевидение, часть — видеомагнитофоны. В итоге доходы от рекламы общенациональных телекомпаний вырав-нялись или даже упали, А если доходы пе растут и умеренная инфляция продолжается наряду с действием таких механизмов повышения издержек производства, как выплата работникам жалованья, оговоренного контрактом, то очевидно, что прибыли телекомпаний начинают. снижаться,, Вот иа УТИ обстоятельства и ссылается теперь Р. Райт. В пптервыо газете «Нью-Йорк тайме» он заявил: «С моей точки зрения, у нас не было иного выбора,, как .смотреть г. будущее глазами Эй-би-сп и Сп-би-ас В предстоящие 18—24 месяца, если не будет рекламного бума и при умеренной инфляции, мы ае сможем сделаться лучше, чем сейчас. Наша организация должна понять это, с тем чтобы успешно вести бизнес в предстоящие пять лет». Неправильно, мистер Райт, Во-первых, имени о благодаря тому, что Тникер постоянно постаивал на том, чтобы Оп-би-си смотрела па мир совсем другими глазами, чем ее основные конкуренты Эй-би-си и Стг-би-эс,— стал возможным ее ренессанс при одновременном снижении доходов двух других телекомпаний. Во-вторых, преуспевающая телесеть,, как и все сферы бизнеса, преуспевает ровно настолько, насколько успешна ее продукция. У телекомпаний есть только одни вид «изделий» — телепрограммы. 13 Эи-би-ш, по данным одного из ее руководителей, в создании телепрограмм реально участвует не более 50 человек из 2 тыс, работников компании на Западном побережье США. В этих условиях повсеместное сокращение на 5% расходов всех подразделений Эн-би-сп выглядит не просто глупостью, а откровенным безрассудством. Все должно было обстоять как раз наоборот. Подразделения, занятые созданием телепрограмм, должны были найти возможности увеличить свой бюджет по меньшей мере на 5%. В свое время Тиккер, столкнувшись с катастрофическим падением рейтинга Эн-бп-си у телезрителей и критиков, с ничтожным уровнем доходов компании, повел дело так, что прекратился в образцовую модель предпринимателя. Во-первых, он понял, что главным капиталом сегодня является человеческий капитал. И он занялся тем, что привлек для работы в Эп-би-си самых талантливых в бизнесе людей, с новыми идеями в области организации и управления. Во-вторых, он понял, что ключом к новому благосостоянию являются нововведения, II Тппкер {имеете е главным продюсером Эи-Па-сн Брапдоном Тарти-коффом) создал новый тип телевидения: это полицейские сериалы без погонь па автомобилях, еще одни полицейский детектив, п котором звук и взгляд являются столь же значимыми, как пистолеты пли плохие ребята, это комедийный цикл о буфетчике-алкоголике, это сериал о негритянской семье из среднего класса {знаменитое «Кос-би шоу»). «Хилл стрит блюз», «Майами ваис», «Чпнрз», «Голден герлз» и, наконец, «I\oc:u4i шоу», наряду с другими теленововведениями Эи-бп-сн, как, например, «Сан-элзеуеар» (дословный перевод: «Святое где угодно».— Прим. сост.), в котором доктора и медсестры столь же уязвимы, как и. их пациенты; или «Эл-эы ло» {дословный перевод: «Закон Лос-Анджелеса»,— Прим. сост.), в котором юристы столь же порочны, как и их клиенты,— все это стало образцом, визитной карточкой современного телевидения, превосходного в постановке, прекрасно смонтированного, сложного н необычного, в чем-то противоречивого. За исключением <;Косбп шоу», стаишего, быть может, самым популярным телесериалом в Америке всех времен, па одно из этих телеприизведешш, являвших превосходнейшие образцы современных телепрограмм, не получнлп быстрого признания у зрителя, Но Тишсер и Тартнкофф продолжали держаться за эти телепрограммы, в лучших традициях истинных предпринимателей верящих в успех своей продукции.. Тппкер не следовал за вкусами зрительской аудитории, он вел ее за coooii, переделывал ее вместе с самим телевидением, В противоположность ему, Раит, встретившись с высокой популярностью телесети и высокими доходами Эп-би-сп, повел себя как образцовый покладистый менеджер, строго выполняющий предписания свыше., Он был не в состоянии поднять голову и заглянуть хоть чуть-чуть дальше собственного поса, оторваться от конвейера и поточных линий. Его куда больше заботила экономия расходов, нежели создание новых изделий. Он всячески избегал любых нововведений п новаций, ставя прилежное администрирование выше творческого предпринимательства. С того самого моменту кик Райт возглавил Эн-бп-сп, он отказался от предпринимательского подхода в управлении своего предшественника п взамен занял позицию эдакого рефлексивного менеджера, более склонного к тому, чтобы сделать из лидера нечто второразрядное. Если ПОЗИЦИИ Эй-бп-си п Си-би-эс начали ослабевать, значит, должны ослабевать п позиции Эп-би-си. Такова его логика. В защиту своего, в сущности, глубоко порочного курса, который нельзя описать иначе, как следование за проигравшими, Райт заявил: «Дженерал электрик» вообще и Боб Райт в частности совершили бы ошибку, если бы ждали, пока Эн-бн-сн споткнется на чем-либо, и пытались бы потом исправлять ситуацию». Но единственным средством удержать Эп-ид-си на вершине телебизнеса было продолжать создавать новаторские телепрограммы, двигать вперед и вперед, а пе откатываться назад. Вместо того чтобы управлять финансами Эи-би-си, Райту следовало бы поощрять талантливых составителей программ, творчески мыслящих продюсеров ы исполнителен., набранных в свое время Тннкером и Тарти-коффом. Райт заявил: «Издержки производства и part-мер прибыли далеко не всегда взаимосвязаны. Вы не можете гарантировать себе пути того, как получить н как удержать нужную долю рынка. В бизнесе действует множество невидимых и неуловимых факторов: вкусы телезрителей, острота конкуренции, характер Деловых отношений с партнерами. Всегда существует неясность, куда вы движетесь в данный момент». Правда. Типкер точно знал, куда он движется. Он знал, что, если Эн-би-си даст публике прекрасно выполненные телепрограммы, это позволит пе только привлечь, но и удержать внимание зрительской аудитории. Если сегодня и существует неясность в отношении того, куда идет Эн-би-си, то виноват в этом исключительно сам Райт, а по стечение обстоятельств. Это он уволил 150 человек из Эи-бп-си и еще столько же подвел под досрочный лыход на пенсию (и это после самого удачного года в истории Эн-би-си), сократил на 5% бюджет всех подразделений компании, да еще н начал распекать управляющих телесети за чрезмерно осторожный стиль управления. Как вам ото нравится? Райт, сад! являясь прототипом руководителя, которого вышестоящие водят на помочах, распекал своих подчиненных за приверженность этому же стилю управления, за отсутствие у .пых инициативы ц прочего. Порой кажется, что Райту, человеку «Дженерал электрик», просто на роду написано. погасить огни Эн-би-си. Но конечно же все дело в том, что он играет, а вместе с ним и вся компания, для аудитории, состоящей из одного человека, для своего босса Джека Уэлча, перед которым Райт попросту собирается выслужиться. И при этом нет ничего страшного в том, что лишь два человека в руководстве Эн-бп-сп добровольно оставили свои посты: это Роберт Сариофф, сын основателя телекомпании, а другим был Типкер. II вовсе не случайно Тинкер наотрез отказался от предложения Райта купить у пего часть его ново» фирмы, чтобы укрепить связи Эн-би-си с новым детищем ее бывшего руководителя. Вместо этого Типкер подписал соглашение о сотрудничестве и деле создания телепрограмм с Слг-би-эс, открыто провозглашая при этом своей целью добиться снижения рейтинга Эн-би-си у зрителей н критиков. Возможности Гранта Тинкера и возглавляемой им компании «Ганиетт эптетейнмент» достаточно велики. Компания не только заключила соглашение с Си-би-зс, но и имеет 40 млн дол. в банке, собственный центр с 12 студиями в Кул-вер Сити (шт. Калифорния). К тому же в компании сегодня работают самые уважаемые ветераны телебизнеса, занимались этим бизнесом еще в те годы, когда телевидение было скорее новым видом искусства, а не повой отраслью экономики. Один из аналитиков с Уолл-стрита так отозвался о Райте: «.Он стремится поставить реальный мир в центр внимания Эн-би-си». Ни сам Раит, ни этот аналитик не в состоянии понять, что именно Тинкер шесть лет назад и привнес реальный мир в Эп-бн-сп. Тинкер раньше других понял, что, если он привлечет самых талантливых людей в телекомпанию п даст им достаточно времени и денег для работы, даст им вволю заниматься тем, чем они хотят, и свободу проявить спои способности в полной мере, вот тогда телесеть действительно будет процветать. И он был прав. 3;\ время его пребывания у власти размер прибыли Эн-би-си вырос в 10 раз, телевидение под его началом претерпело поистине революционные изменения, телешоу Эн-бп-сп выиграли бесчисленное количество премий ((Эмми» и заслужили самые благоприятные отзывы критиков. По общему мнению, пойти таким путем, по которому пошел Тпнкер,— дело а высшей степени непростое, но это единственный способ работать в реальном мире. Такие предприниматели, как Типкер, знают, что человеческий капитал—это единственный капитал, который сегодня имеет значение. Менеджеры вроде Райта, которые всю свою жизнь только и наблюдают за конвейерами и лоточными линиями, об этом факте пока еще пе уведомлены. Райт, в сущности, является хорошей иллюстрацией для высказывания Джорджа Саитапна о том, что те, кто пе учитывает тяжелые уроки истории, обречены па то, чтобы их повторять, В начале 70-х годок корпорация «Трапсаме-рика» купила кинокомпанию «Юнайтед артисте» п попыталась было применить методы рационализации, характерные для страхового бизнеса, п производстве кинокартин. Артур Крпм. Майкл Медавой и их коллеги тогда оставили «Юнайтед артисте», чтобы создать собственную компанию «Орион ппкчерз». В итоге «Транеамернка» ничего не получила от этой сделки, кроме тел ухи павильонов студни и библиотеки фильмов. Все внутреннее содержание, сама жизнь ушла im кино-фирмы. Сегодня «Орион» — ведущая киностудия страны, а «Традсамерпка» вылетела из кинобизнеса. В последнее десятилетие американский большой бизнес просто одержим конвейерами п прочими «железками», поточная липни стала дли пего уже просто навязчивой пдеен. Управлнющпе в США пока еще пе способны рассматривать рабочих как главный актив компании, а пе главный источник беспокойства. Пока Тпнкеры числом не пре-изойдут Райтов, Америке суждено отставать по всем основным направлениям па современном быстроменяющемся мировом рынке, Правило Марса. Эксперт — любой человек не пз нашего города. Определение Вебера. Эксперт — человек, который знает все больше и больше о псе меньшем и меньшем, пока не будет знать абсолютно псе абсолютно ни о чем. Правило Уоррена. В эксперты надо взять того, кто считает, что работа займет много времени п обойдется очень дорого. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
Похожие:
 |
Лекции по антинаркотическому воспитанию 2007 москва Авторский коллектив: Маюров А. Н. (руководитель), Кузьминых К. С., Гришина В. И., Рыбина О. И., Маюров Я. А., Гринченко Н. А |
|
Антон Попов Маркетинговые игры Развлекай и властвуй Издательство... П58 Маркетинговые игры. Развлекай и властвуй / Антон Попов; [под ред. С. Н. Хромова-Борисова]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 320... |
|
2012 г. Основная образовательная программа мбоу «Обливская сош №2» Авторский коллектив Основные направления и ценностные основы духовно-нравственного развития и воспитания обучающихся 13 |
|
2013 г. Основная образовательная программа мбоу «Обливская сош №2» Авторский коллектив Основные направления и ценностные основы духовно-нравственного развития и воспитания обучающихся 13 |
|
Принц и нищий «Избранные произведения, том»: Государственное издательство художественной литературы; Москва; 1953 |
|
О природе сознания с когнитивной, феноменологической и трансперсональной... ... |
|
Учебное пособие Москва Издательство мгту им. Н. Э. Баумана 2014 г Основной и дополнительный тексты служат цели развития навыков чтения и понимания оригинальной литературы |
 |
Александр Сергеевич Пушкин Стихотворения 18231836 «Собрание сочинений в десяти томах. Том второй»: Государственное издательство Художественной Литературы.; Москва; 1959 |
|
Учебное пособие Москва Издательство мгту им. Н. Э. Баумана 2014 г Основной и дополнительный тексты служат цели развития навыков чтения и понимания оригинальной литературы |
|
Александр Сергеевич Пушкин Стихотворения 1823-1836 «Собрание сочинений в десяти томах. Том второй»: Государственное издательство Художественной Литературы.; Москва; 1959 |