Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса




НазваниеОльга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса
страница9/17
Дата публикации21.06.2014
Размер1.64 Mb.
ТипДокументы
literature-edu.ru > Информатика > Документы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   17

2.2. Сбор и анализ информации. Выбор стратегии переговоров



В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах.

Кто Ваш партнер? Какое место на рынке он занимает, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой; выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать – каком, локальном или международном; почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками; финансовые успехи/трудности и пр.)? Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3 5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы, и какие перспективы сулят следующие. Научитесь читать между строк. Изучение такого фактического материала поможет Вам составить мнение о сильных и слабых сторонах Вашего партнера, с тем, чтобы воспользоваться этой информацией в процессе переговоров. Очень важно иметь подробную информацию о конкурентах, как своих, так и партнеров. Это поможет избежать прямого давления на Вас и использовать этот способ воздействия на партнера. Например, если Ваши партнеры придерживаются в каком то вопросе очень жесткой позиции, Вы вполне можете поделиться своими соображениями, что в случае отказа с их стороны Вы обратитесь к их конкурентам. В свою очередь, Вы должны найти достаточно веские для Ваших партнеров аргументы, по которым обращение в подобном случае к Вашим конкурентам не принесет им никакой выгоды. Лозунг британских колонизаторов в Индии «Разделяй и властвуй!» работает безотказно.

Стратегии. Стратегия – это Ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий: стратегия открытого сотрудничества, стратегия активного соперничества и аналитическая стратегия. Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одна из стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.
Доверяй, но смотри, кому доверяешь.
Иду на Вы, или Стратегия открытого сотрудничества. В основе стратегии открытого сотрудничества (СОС) лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых Вы знаете все или почти все, и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Обычно это переговоры со старыми знакомыми – Вашими постоянными клиентами, поставщиками, смежниками. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае цели и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд, а возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими бы открытыми ни были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с Вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, Вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги Ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же Вы не уверены, что и Ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной Вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех. Плюс СОС – оперативность в решении поставленных задач. Минус – слишком велик риск быстрого проигрыша. В переговорах с новыми партнерами не используется или используется крайне редко, в случае, если один из партнеров не особенно заинтересован в сотрудничестве. Он предлагает стандартные варианты сотрудничества, лучше которых у него просто нет. На случай отказа у него есть в резерве несколько запасных партнеров для сотрудничества.
С вероломным мужем надо играть в нарды вероломства.

Кривой сабле нужны кривые ножны.

Джавахир аль Асмар
Стратегия активного соперничества (САС) – самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того как Вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, Вы можете скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС – стратегия сильных лидеров. В этом случае преимущество достанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы максимум. После этого Вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать Ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. В САС подразумевается, что, если Вы не уступите, то придется уступить Вашим партнерам; основные аргументы Вы должны придержать до тех пор, пока не убедитесь, что если Вы сейчас не сформулируете сильного обоснования Вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие к аргументам партнера и их проверка, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если Ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на Ваши условия. САС целесообразно применять в том случае, если у Вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы максимум, и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС Ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны.
Если ты взял кусок от стога чужого,

То и другие сядут за твой стол.

Джавахир аль Асмар
Аналитическая стратегия (АС) – самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно не важно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым. Как команда, Вы должны научиться и быть готовыми использовать «мозговой штурм», блиц обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены Вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по производственным мощностям всех подразделений Вашей компании, что, несомненно, поможет быстро найти правильное решение под прессом времени в процессе переговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что, конечно же, приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить Вашу ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми Вы пришли на переговоры. При выборе АС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Очевидно, что ни одна из вышеуказанных стратегий почти не имеет шансов на существование в «чистом» виде. Обязательно найдутся вопросы, которые невозможно решить, используя ни одну из приведенных стратегий. В таких случаях на помощь приходит АЛС , альтернативная стратегия, которой может стать или одна из приведенных выше трех основных стратегий, или их комбинация в частных вопросах. Если нет единого приемлемого пути для достижения поставленной цели, то одну единую цель надо разбить на подразделы, пути к достижению которой, т.е. стратегии, могут различаться. Вспомните аналогию с проходкой туннеля, где к цели могут вести различные пути, т.е. стратегии. Не упорствуйте в стремлении отстоять первоначально выбранную стратегию! Стратегия – это лишь способ достижения поставленной цели. Если достижение цели требует смены стратегии – меняйте стратегию, но добейтесь цели!

2.3. Подготовка Вашей команды. Выбор членов команды, психологическая подготовка команды. Ролевая подготовка




Один в поле не воин, или Выбор команды.Участники и роли.


Если Вы – глава команды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, встать на место вышедшего из строя коллеги, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только представившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной, а не индивидуальной игрой. Выбор членов Вашей команды должен определяться следующими факторами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми . Профессионализм обычно лежит на поверхности, его трудно не заметить, а о характере сотрудника, которого Вы прочите для участия в переговорах, можно спросить в отделе кадров, у его начальника и сослуживцев. Избегайте приглашать неконтактных, конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональными качествами они ни обладали! Переговоры – это, прежде всего, искусство общения! Хорошие профессиональные качества встречаются у людей существенно чаще, чем выдающиеся дипломатические способности уже хотя бы потому, что профессии учат в вузе, а вот умению общаться с людьми не учат, к сожалению, нигде.

Психологическая подготовка команды заключается в доведении сути поставленной ЦЕЛИ до каждого члена команды, в распределении ролей, создании благоприятной рабочей атмосферы в команде переговорщиков.
Золотое правило:

Правила игры устанавливаются до начала игры.
Распределение ролей строится по иерархической системе. Естественно, что руководитель команды и станет тем человеком, кто возьмет на себя ответственность принятия окончательного решений. Скорее всего, таких людей будет двое трое, в зависимости от количества участников. Это будет группа принятия решения . Остальные участники переговоров будут отвечать за конкретные области принятия решений. Это будет группа поддержки и информационного обеспечения . Эти специалисты в любой момент времени обязаны обеспечить исчерпывающую информацию по своему вопросу. Поскольку переговоры – это в большой степени торг с элементами театра, полезно будет заранее распределить роли в этом спектакле. Например, один из членов команды, который уже известен своей жесткостью и неуступчивостью, будет озвучивать положения программы максимум. Если по каким то причинам от этих положений придется отступить, то это отступление должен провести тот член команды, который сыграет роль более мягкого и гибкого партнера. Однако со стороны это не должно выглядеть как ссора или распря внутри команды. Предложение должно поступить в форме вопроса, например: «Как вы думаете, не поможет ли нам… Может быть, лучше будет, если мы согласимся с приведенными выше аргументами в пользу решения о …». То есть, с одной стороны, готовность Вашей команды к компромиссу, а с другой стороны, этот компромисс – домашняя заготовка.

Система внутренних резервов, или дублеров, помогает в тех случаях, когда по некоторым непредвиденным обстоятельствам совсем незадолго до переговоров (в жизни часто случается именно так!) из команды выбывает один из игроков. При этом заменить его из за недостатка времени не представляется возможным: нет визы для поездки в другую страну, новый член команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член команды наряду с его прямыми обязанностями на переговорах должен иметь дополнительные, которые ему предписано выполнять в случае отсутствия основного игрока, ответственного за этот вопрос. Распределите роли так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только на Вашу ответственность. Вам требуется помощник, и этот помощник – Ваша команда! Подготовьте Вашу команду так, чтобы старый мушкетерский девиз «Один за всех, и все за одного!» не остался пустой фразой.

«Серый кардинал» . Если у Вас совсем молодая, растущая компания, сотрудники которой еще не притерлись друг к другу, и Вы не можете гарантировать, что они поведут себя адекватно в процессе переговоров, выберите из числа опытных, проверенных людей одного, кто будет независимо следить за ходом переговоров, наблюдать за поведением членов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендации членам Вашей команды. Роль такого участника не сводится к прямому участию в переговорах. Он должен фиксировать и анализировать высказывания противоположной стороны, наблюдать и распознавать язык жестов, понимать невысказанное, а в перерывах сообщать о результатах своих наблюдений и давать рекомендации.

Психологическая подготовка команды требуется всегда, особенно если это новая команда из числа сотрудников Вашей компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то и другое вместе. В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:

Переговоры – это процесс плодотворного общения, а не противостояния.

Ваши партнеры – это действительно партнеры, а не противники.

Все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля.

Командная игра решает все.

В команде нет ненужных игроков, у каждого своя миссия.

Успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки.

Успешное участие в переговорах – способ продвижения по служебной лестнице.


2.4. Выработка активной позиции. Тест 3. Насколько хорошо я умею общаться с людьми? Тест 4. Насколько я сильный лидер?



Все тростники в зарослях одинаковы видом,

Но из одного тростника получается сахар,

А из другого – только циновка.

Джавахир аль Асмар
ТЕСТ 3. Насколько хорошо я умею общаться с людьми?

ДА          НЕТ

1. Я считаю себя коммуникабельным человеком.

2. Я стараюсь не показывать свои эмоции и настроение, когда мне приходится работать с людьми.

3. Я много читаю, всегда в курсе последних новостей в области культуры и искусства.

4. Я интересуюсь книгами, семинарами по искусству общения с людьми.

5. Я с удовольствием читаю мемуарную литературу, особенно написанную выдающимися государственными деятелями или дипломатами.

6. Я считаю, что окружающие не виноваты в моих проблемах, и стараюсь их не демонстрировать открыто.

7. У меня много друзей, хорошие связи и контакты.

8. Мне нравится работать с людьми.

9. Я считаю, что искусству общения нельзя научиться.

10. Я считаю, что плохие новости надо сообщать сразу и без предварительной подготовки.

11. Я считаю, что лучше сказать и потом жалеть, чем жалеть, что не сказал.

12. Я не считаю нужным представлять себя лучше, чем я есть на самом деле.

13. Я не считаю справедливым, когда встречают по одежке.

14. Я – человек прямолинейный.

15. Я считаю, что полученное мною в детстве воспитание не нуждается ни в какой корректировке.

16. Я считаю, что полагаться можно только на себя.
ТЕСТ 4. Насколько я сильный лидер?

ДА          НЕТ

1. Я люблю принимать решения.

2. Мне нравится работать в команде.

3. Я уважаю власти.

4. Я иду на рассчитанный риск.

5. Я ценю престиж.

6. Я люблю работать в одиночку.

7. Мне нравится творчески работать в команде.

8. Я верю в порядок и организацию.

9. Я всегда готов помочь другим.

10. Я чувствую ответственность за свои действия и поступки.

11. Мне нравится, когда меня ценят.

12. Я люблю работать над важным/престижным проектом.

13. Я люблю взаимодействовать с другими людьми.

14. Я всегда стараюсь выполнить свою работу как можно лучше.

15. Я ощущаю себя предпринимателем.

16. Я придаю особое значение общению, когда работаю с людьми.

17. Мне кажется, я хорошо умею руководить.

18. Я ценю дух соревнования.

19. Мне нравятся сложные задания.

20. Мне нравится давать указания другим.

21. Я уважаю нужды и ожидания других.

22. Мне нравится быть полезным и эффективным.

23. Я думаю, я хорошо сумею сплотить людей в работе над проектом.

24. Я ценю справедливое признание хорошо выполненной работы.

25. Я ценю дружбу.

26. Я люблю в работе устанавливать мои собственные цели и ориентиры.

27. Я уверен, что лидерство – это главное во всех рабочих ситуациях.

28. Я человек творческий и изобретательный.

29. Мне нравится давать советы людям.

30. Я всегда хочу знать, насколько хорошо я решаю поставленную задачу.
Активная позиция. Неважно, в какой роли Вы выступаете на переговорах, как руководитель или рядовой член команды, Ваша позиция всегда должна быть АКТИВНОЙ! Преимущество активной позиции состоит в том, что Вам не придется защищаться, Вы всегда будете разъяснять свою позицию, поскольку взяли на себя роль лидера. Первым дружелюбно приветствуйте своих партнеров: Вам с ними работать. Представьтесь, познакомьтесь, очаруйте, обворожите и уже до начала переговоров оставьте о себе впечатление очень симпатичного человека. Вручите свою визитную карточку, попросите карточку Вашего партнера; задавайте вопросы, которые помогут Вам выяснить цели и возможности партнеров. Если Вам что то непонятно в стратегии партнеров на переговорах или Вы не смогли найти некоторые данные/цифры, прямо спросите об этом своих партнеров в вежливой форме. Задавайте вопросы, переспрашивайте, не оставляйте ни одной неясности. Как правило, именно они всплывают в обсуждении в самый неподходящий момент. Помните, что если партнеры не предоставили Вам некоторую информацию, они это сделали не по забывчивости, а по каким то причинам. По каким? Что за этим стоит? Чтобы понять это, надо спросить о причине. Подходите к решению этой проблемы по деловому: «Как Вы думаете, почему..? А что, если мы поступим по другому? Мне бы хотелось знать Ваше мнение по такому вопросу… Не могли бы Вы, пожалуйста, объяснить мне следующие положения?». И т.д. Не забудьте похвалить ответ и поблагодарить Вашего партнера за исчерпывающую информацию.

Активная позиция всегда более выигрышная, чем пассивная. Или Вы ведете команду к победе на Ваших условиях, или ведут Вас на условиях партнеров. Что Вы предпочитаете?

2.5. Предварительная психологическая оценка команды партнеров



Вводная информация о команде партнере поможет Вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды партнера и использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей Вашей команды.

Предварительная психологическая оценка команды партнеров состоит в определении психологических типов людей, с которыми Вам предстоит договариваться. Хорошо, если Ваши партнеры не только профессионалы высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такими коллегами приятна и эффективна. Однако почти при любых переговорах встречаются «трудные» партнеры, которые всеми силами, вольно или невольно, стараются сорвать соглашение. Правильно общаться с такими людьми помогут следующие рекомендации:

хвалите и благодарите партнера за любой вклад в достижение успеха переговоров,

благодарите партнера за самый каверзный и неприятный вопрос, не показывайте виду, что Вам он неприятен или находится вне Вашей компетенции,

выявите и постарайтесь использовать сильные позитивные стороны «трудного» партнера,

принимайте партнера таким, какой он есть, и не старайтесь его изменить, у Вас на это просто нет времени,

выясните, что он считает главным для успеха переговоров.
Кроме того, есть определенные типы поведения или характеров, знание которых во многом упрощает общение с «трудными» партнерами. Если Вы сумеете определить тип партнера по переговорам, Вам будет нетрудно, пользуясь приведенными ниже рекомендациями, сделать общение с ним плодотворным и позитивным. Зная слабости своих партнеров и умело влияя на них, Вы будете иметь союзников, а не противников на переговорах.

Ниже приведены основные типы поведения на переговорах. Некоторые из них действительно «трудные», с другими общий язык найти и легче, и приятнее. Идеальных людей не бывает, поэтому надо научиться работать с теми партнерами, которые у Вас есть в настоящий момент. Познакомиться с этой таблицей будет полезно всем. Как знать, может, Вы узнаете себя и задумаетесь над своим возможным поведением на переговорах.

При этом будьте готовы, что команда партнер также подготовится к переговорам и учтет все Ваши сильные и слабые стороны.

Вывод : проанализируйте, каковы ваши слабые стороны, и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что Вы – человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты. Подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно? Если Вам свойственно многословие, помните, что Вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых Ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если Вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если Вы – любитель споров, причем Вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что Ваша цель не хорошая ссора, а подписанное соглашение.

Стоит отметить, что наряду с типами существуют маски поведения. Маска отличается от типа только тем, что ее надевают на какое то время и с какой то целью. Поэтому будьте начеку и постарайтесь понять, что за человек сидит с Вами за столом переговоров.

2.6. Примеры психологических типажей



ТИП. КАК С НИМ ОБЩАТЬСЯ


Разговорчивый. Следите за временем, отведенным на выступление. Задавайте конкретные вопросы. Хвалите за конкретные ответы. Обращайте его внимание, если он повторяется.

Неуступчивый. Обычно это люди – узкие специалисты своего дела. Пользуйтесь их помощью, когда у Вас возникнет специальный вопрос.

Прерывающий. Ознакомьте такого заранее с правилом: вместо прерывания докладчика лучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения.

Актер. Для любого актера дороже всего признание публики. Если этот человек чего то стоит как специалист, подбадривайте его, выражайте ему свою признательность и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашу команду.

Молчун. Обращайтесь к нему по имени, спрашивайте его мнение, при этом благодарите за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашей стороне.

Уклонист. Прямо и конкретно спрашивайте о его позиции, возвращайте его к обсуждаемой теме. Объясняйте ему предмет обсуждения, как он видится Вам, т.е. неявно навязывайте ему свое мнение.

Критикан. Не оставляйте ему возможности для бесполезной критики. Спрашивайте прямо и громко: «Что Вы лично советуете, если отвергаете наше предложение?». Обычно он боится личной ответственности, прячется за пустыми словами.

Непунктуальный. Никогда не дожидайтесь, когда он изволит к Вам присоединиться. Начинайте встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытии включайте его в обсуждение без введения в курс событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз он не опоздает.

Индюк (особо важная персона). Ну если ему это так важно, сделайте вид, что Вы тоже считаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займет Вашу сторону.

Забияка. Не допускайте, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе большая ссора Вам обеспечена. Вежливо предоставляйте слово другим членам его же команды, остановите его при всех, если он начнет делать некорректные замечания. Такие люди обычно не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.

Профессионал. Это самые ценные члены команды, не важно, за кого они играют. Они объективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именно они определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращайтесь к ним почаще, без их помощи Вам не обойтись.

Болтун. В отличие от разговорчивого болтуну, как правило, нечего сказать, и его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Постарайтесь его тактично прервать, ограничивайте время его выступлений.

Наивный. Он не подготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего о личностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку у него нет собственной точки зрения, Вы можете без труда навязать ему свою.

Все вышесказанное справедливо, если человек действительно так простодушен, как кажется. А если нет? Какие сюрпризы он Вам приготовил?

Застенчивый. Задавайте ему несложные вопросы, подбадривайте и хвалите. Побеседуйте с ним в перерыве, отметьте его исключительные деловые качества. Его голос будет подан за Вас.

Глупый. Его поведение будет таково: что бы Вы ни делали, как бы ни стремились к успеху, он обязательно постарается сорвать переговоры. Примите во внимание, что иногда очень выгодно задавать «глупые», на первый взгляд, вопросы. Поэтому вначале полезно понять, так ли глуп этот человек, или это только маска, которую он использует с известной ему целью. Какой? Для чего? Если глупое поведение вызвано боязнью проиграть, уверьте его, что Вы тоже стремитесь к успеху переговоров. Если он чего то недопонял, корректно объясните ему; если он видит в Вас врага, разуверьте его.

Строптивец . Обычно это довольно честолюбивые люди. Восхититесь его знаниями, жизненным опытом, на его упрямство ответьте, что это как раз то, о чем Вы говорили. Скажите ему напрямик, что Вы придерживаетесь такой же точки зрения, только по другому сформулированной. Против этого ему возразить будет нечего.

Бегемот. Всеми силами уклоняется от участия в дискуссии. Привлекайте его к обсуждению упорно и активно, когда дело касается его специализации.

Надменный. Не критикуйте его напрямик. Лучше отвечать дипломатично: «Да, конечно, однако лучше будет, если…». Уступайте ему в мелочах, дипломатично отстаивайте свою линию в главном. Это возможно, поскольку Вы не говорите прямо «нет», – стало быть, к Вам трудно придраться.

Лукавый. Как и болтливый, любит привлечь к себе внимание, в его случае – каверзными вопросами.

Переадресуйте его вопросы другим участникам – специалистам по данному вопросу. Если вопрос частный, предложите для экономии времени обсудить его в перерыве со специалистами, т.к. это не важно для остальных.
Справедливости ради надо отметить, что каждый из нас немного актер, немного молчун, в некоторых вопросах – профессионал, а иногда не прочь вызвать ссору. В чистом виде психологические типы встречаются довольно редко, обычно это некоторая смесь из многих типов, причем поведение будет зависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. Тем не менее, доминирующий момент есть всегда, и как только Вы уловите признаки поведения, перечисленные выше, сразу же принимайте меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров. Любые переговоры, как Вы уже поняли, это всегда театр. Так будьте в них режиссером, а не статистом!

2.7. Подготовка повестки дня, регламента переговоров



При подготовке переговоров предстоит решить такое множество вопросов, что все упомнить трудно. В подготовке процесса переговоров Вам поможет

ПАМЯТКА ПЕРЕГОВОРОВ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ АБС и БСА


1. Повестка дня, т.е. ЦЕЛЬ переговоров.

2. Время, отведенное на переговоры.

3. Выбор председательствующего.

4. Регламент.

5. Презентация компании АБС.

6. Презентация компании БСА.

7. Дискуссия.

8. Перерывы на обед, кофе – паузы.
ЦЕЛЬ и возможность переговоров обсуждается и утверждается руководством обеих компаний. Заранее должен быть решен вопрос о времени, отведенном для переговоров. Обычно председательствует руководитель принимающей компании. Если переговоры проходят на нейтральной территории, то первую часть ведет руководитель компании инициатора переговоров, а во второй части переговоров место председателя может занять руководитель второй команды.

Обсудите и установите время, отведенное на презентации и выступления. Переговоры – тяжелая работа, поэтому необходимо через каждые 2 – 2,5 часа делать паузы. В это время за чашкой кофе нужно продолжить общение по теме переговоров в неформальной обстановке.
Если Вы пригласили Ваших партнеров провести переговоры в Вашей компании, Вы должны, как хороший хозяин, позаботиться о том, чтобы их достойно принять. Пусть Ваш помощник, который не участвует непосредственно в переговорах, внесет свой вклад в успех общего дела и займется организационной работой.

ПАМЯТКА ПО ПРИЕМУ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ БСА


1. Доставка из аэропорта, вокзала.

2. Заказ гостиницы.

3. Организация помещения, конференц зала. Техническое оснащение, свет, компьютеры, проектор и пр.

4. Вода, соки, легкие закуски для кофе – паузы.

5. Бумага, ручки, вода на столе – для всех участников.

6. Небольшие корпоративные сувениры для гостей.

7. Папки с рекламной информацией о компании для гостей.

8. Организация совместного ужина, если таковой предусмотрен.

9. Доставка в аэропорт, вокзал.

10. Транспорт.

11. Культурная программа, если предусмотрена.

2.8. Корпоративная культура. Культурные различия.



Корпоративная культура. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая характерна для этой организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых – довести ценности, символы корпоративной культуры до каждого работающего. Информацию по корпоративной культуре Ваших партнеров можно получить в консалтинговой компании, а также на домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши ценности» или «Корпоративная культура» и т.п. Зная корпоративную культуру компании, Вы можете эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые компания партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности. Если же Вы не нашли никакой информации о корпоративной культуре партнера, придерживайтесь общечеловеческих ценностей: забота о сотрудниках, защита окружающей среды, меценатская деятельность и т.п.

Культурные отличия. Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией, выясните предварительно основные культурные особенности страны, которую представляют Ваши партнеры. Американцы сразу перейдут с Вами на «ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий.

По стилю поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения, иначе они Вас просто забьют, и приготовить по каждому обсуждаемому вопросу, помимо основной цели и стратегии, ряд альтернативных. Здесь, пожалуй, лучше всего сработает стратегия на опережение: Вы должны насколько возможно взять лидерство в свои руки. Американцы понимают язык силы. И если Вы сумеете его достойно продемонстрировать, естественно, в цивилизованном виде, победа останется за Вами. Демонстрация силы не должна быть ни в коей мере связана с агрессией, это не метод. На всякую агрессию найдется еще большая агрессия. Демонстрацией силы должно быть представление настолько веских аргументов, что с ними невозможно не согласиться.
Золотое правило:

Чем больше выбор альтернативных стратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.
Европейцы будут держать дистанцию некоторое время, обращаясь к Вам формально. Причем будьте готовы, что немцы, например, могут называть Вас со всеми Вашими титулами, перечисленными в Вашей визитной карточке. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда Вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что Ваши отношения это допускают. Поведение немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах обычно очень конструктивное, их отличают основательное знание фактического материала, известная жесткость и неуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыты железная воля и строго определенная позиция. Они часто применяют тактику «дожимания» партнеров, могут заставить Вас вернуться к тем вопросам, в которых вы уже, казалось бы, достигли согласия, чтобы получить дополнительные преимущества. Англичане с удовольствием рассмотрят Ваши альтернативные идеи, ознакомят Вас со своими, т.е. подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. Общение с итальянцами, на первый взгляд, не вызывает трудностей. Они довольно открытые, дружелюбные, разговорчивые и похожи на нас. Однако здесь не надо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Просто рассматриваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большими эмоциями, но при необходимости окажут давление, проявят твердость и неуступчивость, если это входит в стратегию их команды. Скандинавы очень похожи на немцев: здесь Вы встретитесь с обстоятельной неторопливостью, фундаментальностью точек зрения, сдержанным поведением. Поведение представителей Азии довольно сильно отличается от поведения как американцев, так и европейцев из за различий в культурах и традициях. Будьте готовы ответить поклоном на поклон японцам, следите за жестами китайцев и корейцев. Не удивляйтесь, если Ваши партнеры из стран Азии хором споют свой корпоративный гимн. Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархии и беспрекословном подчинении младшего старшему и не только по возрасту, но и по служебному положению. Обычно представителей Азии роднит железная дисциплина, отсутствие споров внутри команды, полное единодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому ими решению. Если же руководитель команды представителей Азии отклонит какое бы то ни было предложение второй стороны, это также встретит бурную поддержку всей команды. Слабыми сторонами этих партнеров являются излишняя жесткость, ограниченное число альтернативных предложений, известная обособленность.

2.9. Модельные переговоры




Золотое правило:

Тяжело в учении, легко в бою.

Генералиссимус А.В. Суворов
Модельные переговоры . Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому будет очень полезно провести до начала реальных так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз, при которых Ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т.п. Ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их реализации. Модельные переговоры – это венец всей подготовки, поэтому проводить их надо, когда определены цели, выстроены стратегии, составлен предполагаемый психологический портрет Ваших партнеров. Ваша команда должна выступать в полном составе. Если Вы можете набрать «команду партнеров» из числа сотрудников Вашей компании, то они помогут Вам и Вашей команде прорепетировать предстоящие переговоры. Если же такой возможности нет, то поделите свою команду пополам, составьте две команды, распределите роли и начинайте переговоры, согласно составленному Вами плану. Чем серьезнее Вы отнесетесь к такой подготовке, тем легче Вам будет работать в реальных условиях под гнетом времени и постоянным грузом ответственности.


1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   17

Похожие:

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconКнига написана на основе практики психотерапевтической помощи населению...
Книга посвящена приемам и способам преодоления труд­ных психологических ситуаций, возникающих в настоящее время у многих людей в...

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconЛитература 217
Развитие бизнеса: первые три года работы. Продолжение бестселлера «Организация бизнеса с нуля»

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconБизнесты Дамыту Агенттігі Агентство Продвижения бизнеса
«Как поднять эффективность и доход вдвое или Улучшение бизнеса через повышение эффективности сотрудников»

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconКурсовая работа состоит из введения, четырех глав и заключения. В...
Основные причины, определяющие особенности российского шоу-бизнеса

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconБольшого Эла Вознаграждение следует за усилием. Ленивому лучше эту...
Чено на устаревшие, беспо­лезные и неправильно понимаемые методы построения бизнеса, что Том легко нашел благодарную аудиторию, жаждущую...

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconАстрология бизнеса
Она представляет собой учебник — практическое руководство для изучающих астрологию и для тех, кто не является профессионалом в астрологии...

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconУрок Краснова Ольга Александровна
Литературное чтение. Обобщающий урок Краснова Ольга Александровна, учитель начальных классов

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconОбращал внимание руководителей регионов страны на создания в регионах...
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (институт) «Высшая школа бизнеса, безопасности...

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconОбращал внимание руководителей регионов страны на создания в регионах...
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (институт) «Высшая школа бизнеса, безопасности...

Ольга Николаевна Азарова Маленькие хитрости большого бизнеса iconЮрий Петрович Власов Цена жизни Scan,ocr,Convert,SpellCheck: archimedes «Цена жизни»
Бывший чемпион мира по тяжелой атлетике Ю. П. Власов рассказывает о значении физической культуры и спорта, как одного из оздоровительных...

Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции