Рыночная доля




Скачать 255.53 Kb.
НазваниеРыночная доля
Дата публикации16.09.2014
Размер255.53 Kb.
ТипДокументы
literature-edu.ru > Финансы > Документы

868

Раздел пятый Управление затратами и стратегический управленческий учет

вестиции, остаточный доход и экономическая добавленная стоимость, и показано, как эти показатели
могут быть использованы для измерения финансовых целей единицы бизнеса. Среди других финансовых
целей можно выделить рост доходов, снижение расходов и использование активов. К типичным финансо­
вым целям можно отнести возрастание поступлений на инвестиции на 20% и / или увеличение объема
реализации и операционного дохода на 100% в течение следующих пяти лет. Поскольку финансовые пока­
затели уже рассмотрены в предыдущих главах, здесь основное внимание уделяем оставшимся трем пер­
спективам сбалансированной учетной ведомости.

Некоторые специалисты считают, что в результате улучшения нефинансовых показателей,' входящих в ведомость учета, последует и улучшение финансовых показателей. Поэтому, утверждают они, финансовым показателям не следует отдавать предпочтения на том основании, что при значительных усовершенствова­ниях выполняемых операций финансовые показатели возрастут автоматически. Другими словами, финан­совый успех будет логическим следствием хорошего выполнения базовых задач. Однако Каплан и Нортон отвергают точку зрения, что финансовые показатели являются ненужными, утверждая, что улучшения в операционных показателях не приводят автоматически к повышению финансовых показателей. Например, операционные усовершенствования могут создать дополнительную мощность, но эта дополнительная мощность будет обеспечивать финансовые выгоды только тогда, когда она используется для получения дополнительных поступлений. Следовательно, финансовые показатели обеспечивают обратную связь о том, в какой степени улучшенные операционные параметры трансформируются в повышенные финансо­вые результаты. Эти показатели также обобщают экономические последствия от реализации стратегии,

Потребительская перспектива
С точки зрения "потребительской* перспективы 'сбалансированной учетной ведомости, менеджеры должны выявлять потребительские и рыночные сегменты, на которых единица бизнеса будет конкуриро­вать с другими структурами. Целевые сегменты могут включать как уже имеющихся, так и потенциальных потребителей. После этого менеджерам следует разработать показатели функционирования, которые гово­рят о способности единицы бизнеса обеспечивать удовлетворение потребителей в целевых сегментах и их лояльность. Потребительская перспектива обычно включает несколько базовых показателей, которые от­носятся к лояльности потребителей и результатам применения выбранной стратегии в целевых сегментах. Сюда входят рыночная доля, показатель удержания потребителей, показатель привлечения новых потреби­телей, степень удовлетворения потребителей и рентабельность взаимодействия с потребителями.

РЫНОЧНАЯ ДОЛЯ


Рыночная доля отражает долю реализации на конкретном рынке, на котором действует единица биз­неса. Этот показатель может измеряться в единицах поступлений от реализации, единицах реализованной продукции или числе потребителей Он измеряет степень охвата рынка. Оценки общего размера рынка могут быть иногда получены из общественных источников, таких, как специализированные ассоциации или отраслевые группировки Основная польза от применения этого показателя в том, что он позволяет понять, в какой степени используемая стратегия позволяет достичь ожидаемых результатов в целевом ры­ночном сегменте. Вполне возможно, что компания может временно обеспечить общий рост поступлений от реализации своей продукции на нецелевых сегментах, но не увеличить свою долю в том сегменте, ко­торый она выбрала по стратегическим обоснованиям, поскольку он является доминирующим будущим рынком или обеспечивает более широкую маркетинговую базу.
Удержание потребителей и их лояльность

Одним из методов поддержания и увеличения рыночной доли в целевых потребительских сегментах является удержание уже существующих потребителей из этих сегментов. Удержание потребителей может измеряться в единицах средней продолжительности взаимодействия организации с потребителем. Помимо этого чтобы определить, где потребители, переставшие взаимодействовать с организацией, теперь получа­ют такие же товары и услуги и почему они отказались от прежних товаров и услуг, можно провести анализ

23. Стратегический управленческий учет

869

причин отказа прежних потребителей продолжать взаимодействовать с организацией. Это может обеспе-;
чить ценную обратную связь с точки зрения эффективности стратегии компании. Потребительская лояль­
ность может быть измерена числом новых потребителей, появившихся в результате общения с уже суще­
ствующими потребителями, поскольку на основе этого можно сделать предположение, что существующие
потребители должны получать высокое удовлетворение, чтобы рекомендовать продукты или услуги компа­нии

другим людям. '

Привлечение новых потребителей

Привлечение новых потребителей можно измерять либо числом новых потребителей, либо объемом реализации продукции новым потребителям на требуемом рыночном сегменте. Другие показатели этой категории включают число новых потребителей, выраженное в виде процентной доли от запросов потен-циальных потребителей или числом появившихся новых потребителей относительно числа запросов об ус­ловиях реализации продукции,

Степень удовлетворения потребителей
Измерение степени удовлетворения потребителей, как правило, включает использование обзоров с' контрольными вопросами, а также карточек привлечения потребителей. Степень потребительского удовле­творения может быть также измерена на основании изучения писем с жалобами, информации от продав­цов и использования так называемых «мнимых покупателей». Для последнего приема, как правило, ис­пользуются внешние агентства, сотрудники которого проверяют предоставление услуг под видом потреби­телей и сообщают компании о своих выводах в специальном отчете, имеющем установленную форму. Ос­новным ограничением показателей степени удовлетворения потребителей является то, что они измеряют отношения к продукции, а не фактическое покупательское поведение

Рентабельность взаимодействия с потребителями

Компания может быть очень успешной по показателям рыночной доли, удержания и привлечения по­
требителей и степени удовлетворения потребителей, однако эти высокие результаты могут быть достигну­
ты за счет рентабельности взаимодействия с потребителями. Но компания не просто хочет иметь удовле­
творенных потребителей, а хочет получать в результате взаимодействия с ними прибыль. Первые четыре
показателя, описанных выше, относятся к средствам, позволяющим обеспечить рентабельность взаимо­
действия с потребителями, однако сами по себе они эту рентабельность не измеряют. Это можно сделать
при помощи специальных показателей. Рентабельность должна анализироваться по различным потреби­
тельским сегментам, в ходе чего будут выявлены неприбыльные сегменты. Недавно привлеченные потре­
бители могут первоначально также быть неприбыльными, и чтобы определить, следует делать основную
ставку на их удержание или позволить им покинуть компанию, необходимо воспользоваться анализом
рентабельности. По отношению к имеющимся неприбыльным потребителям следует предпринять меры,
при помощи которых можно попытаться перевести их в категорию прибыльных. Такие меры включают
действия по изменению их покупательского поведения, в результате чего потребители потребляют меньше
продукции при той же цене или соглашаются на повышение цены. Если ни один из этих подходов не сра­
батывает, то такие потребители удерживаться не должны. .

Измерение предлагаемой ценности
Помимо описания основных, или родовых, показателей, относящихся к потребительской перспективе, Каплан и Нортон большое внимание уделяют предлагаемым ценностям. Под ними они понимают атрибу­ты, которые поставляющие компании предлагают через свои продукты и услуги для обеспечения лояльно­сти и удовлетворения потребителей в целевых потребительских сегментах. Предлагаемые ценности — это

870

Раздел пятый. Управление затратами и стратегический управленческий учет

ключевая концепция для понимания факторов, влияющих на степень потребительского удовлетворения, привлечение, удержание и размер рыночной доли. Хотя предлагаемые ценности варьируются в зависимо­сти от отраслей и различных рыночных сегментов внутри одной отрасли, существует общий набор атрибу­тов, который входит в предлагаемые ценности в большинстве отраслей. Эти атрибуты подразделяются на три категории

1) атрибуты продукта или услуги

  1. отношение с потребителями; •

  2. имидж и репутация.

Атрибуты продукта или услуги указывают на желательные характеристики продукта или услуги, их це­ну и качество. Отношения с потребителями включают доставку продукта или услуги потребителю, в том числе своевременность, а также общее впечатление потребителя во время общения с другой стороной в ходе покупки товара или получения услуги. Имидж и репутация связаны с теми нематериальными факто­рами, которые работают на привлечение потребителя в компанию.

Хотя отдельные компании разработали собственные способы для измерения атрибутов, попадающих в указанные три категории, Каштан и Нортон показывают, что фактически во всех сбалансированных учет­ных ведомостях, с которыми они сталкивались, в качестве основных выделяются три категории. Это вре­мя, количество и цена. Рассмотрим теперь типичные родовые показатели, которыми компании пользуют­ся для измерения этих параметров.

Большинство компаний стремится повысить степень удовлетворения потребителей за счет более опе­ративного реагирования на запросы потребителей, обеспечения 100%-ной своевременной доставки и сни­жения времени на разработку и запуск новых продуктов на рынок. По этой причине системы измерения показателей функционирования начинают все больше внимания уделять временным параметрам, которые в настоящее время становятся конкурентными переменными. К ним, например, относится время обслу­живания потребителя, т.е. время, которое требуется потребителю от момента подачи им запроса на про­дукт или услугу до момента доставки ему запрашиваемых продукта или услуги. Этот показатель применя­ется широко, обеспечивая хорошую обратную связь и показывая степень соответствия времени обслужи­вания потребителей их ожиданиям. Некоторые потребители, особенно те, которые применяют у себя сис­тему типа «точно в срок», придают больше значения своевременности выполнения их запросов, чем ско­рости. Почему? Потому что опоздание с доставкой для такого потребителя может внести разлад в весь производственный процесс. Чтобы обеспечить обратную связь о надежности поставок при измерении своевременности поставок, можно воспользоваться такими показателями, как абсолютное число поставок с опозданием или число поставок с опозданием как доля общих поставок. С точки зрения обеспечения удовлетворения потребителей и их удержания такие показатели являются факторами, влияющими на функционирование.

Еще один важный параметр — качество. Подробно остановимся на показателях качества при рассмот­рении внутренней перспективы бизнеса, однако с точки зрения потребительской перспективы акцент де­лается на качество товаров и услуг, доставленных потребителю, а не на показателях качества, относящихся к производственному процессу. Типичными показателями качества этого рода являются число бракован­ных единиц, поставленных заказчиком, число жалоб заказчиков, число возвращенных товаров заказчика­ми и число обращений по гарантии. Кроме того, многие компании проводят исследования с целью изме­рения степени удовлетворения потребителей качеством продукта или услуги.

Независимо от того, стремится ли единица бизнеса следовать стратегии низких расходов или диффе­ренциации своей продукции, потребители всегда обращают большое внимание на цену, которую они пла­тят за товар или услугу. Чтобы определить, как компании-соперники характеризуются по показателю це­ны, единицы бизнеса должны создать механизм отчетности, позволяющий сравнивать чистые цены реали­зации своей продукции или услуг с ценами конкурентов. Когда объем реализации зависит от ценовых ус­ловий, индикатором ценовой конкурентоспособности является доля принятых ценовых предложений.

Перспектива внутренних бизнес-процессов

С точки зрения внутренней перспективы бизнеса менеджеры выявляют важные внутренние процессы, которые при реализации его стратегии должны выполняться особенно хорошо. Измерение внутренних бизнес-процессов должно фокусироваться на тех внутренних процессах, которые имеют максимальное

23 Стротегический управленческий учет

871

влияние на степень удовлетворения потребителей и на достижение финансовых целей организации
план и Нортон выявляют три основных типа внутренних процессов

1) инноваций, 2) операционные, 3) по послепродажному обслуживанию


Инновационные процессы

При помощи инновационных процессов менеджеры определяют потребности заказчиков (потреби­телей), а затем создают продукты и услуги, которые удовлетворяют этим требованиям В частности, ком­пании выявляют новые рынки, новых потребителей и появляющиеся или скрытые потребности тех заказ­чиков (потребителей) с которыми компания уже взаимодействует После этого осуществляются проекти­рование и разработка новых продуктов и услуг, которые позволяют компании выходить на новые рынки или на новых потребителей

Как часть такого инновационного процесса менеджеры осуществляют исследование перспективного рынка для определения его размера или сущности потребительских предпочтений, а также ценовой чувст­вительности анализируемого продукта или услуги По мере того как для удовлетворения потребностей за­казчиков организация наращивает внутренние процессы, для достижения показателей, при которых она действует успешно, становится все более необходимой точная информация по размеру рынка и предпоч­тениям потребителей Помимо анализов и исследований существующих и потенциальных потребителей компании также необходимо рассматривать совсем новые возможности и новые рынки продуктов и услуг

Исторически сложилось, что из-за трудностей измерения проблем и избыточного внимания к финан­совым показателям, которые легко представить в количественном виде, гораздо меньше внимания уделя­лось разработке показателей функционирования для процессов проектирования продукции и ее разработ­ки Однако компании все больше и больше понимают, что успех в разработке постоянного потока новых видов продукции и услуг может обеспечить ей конкурентное преимущество Поэтому в цепочке ценности большинства видов бизнеса исследования и разработки становятся все более важной составляющей, и по­этому все больше внимания уделяется определению целей и показателей для этого бизнес-процесса

Основной проблемой при измерении успешности процесса исследований и разработок является дли­
тельный срок, который требуется, прежде чем используемые ресурсы дадут результат Каплан и Нортон
указывают, что типичный процесс разработок в отрасли электроники продолжается около двух лет, за ко­
торым следует пять лет реализации Поэтому первый индикатор, свидетельствующий об успешности про­
цесса разработки новой продукции, может появиться не ранее чем через три года (по результатам поступ­
лений за первый год реализации)

Для определения степени успешности инноваций КапЛан и Hoprort на осйове своего опыта взаимо­
действия с организациями, применяющими сбалансированные учетные ведомости, предлагают пользо­
ваться следующими показателями

  1. процент реализации новых продуктов в общем объеме выпускаемой продукции, т

  2. число внедрений новых продуктов по сравнению с конкурентами, а также внедрение новых продук­
    тов по сравнению с плановыми показателями,

  3. время разработки следующего поколения продукции,

  4. число ключевых изделий, по которым компания является на рынке первой или второй,

  5. время обеспечения безубыточности, т е время от начала разработки продукции до того момента,
    когда этот продукт запускается на рынке и обеспечивает достаточные прибыли для покрытия инвестиций,

вложенных в его разработку
Операционные процессы

Операционные процессы начинаются с получения заказа потребителя и заканчиваются доставкой про­дукта или услуги потребителю Назначение этих процессов — обеспечить эффективную, постоянную и своевременную доставку выпускаемых продуктов и услуг потребителям Исторически сложилось, что опе­рационным процессам уделялось основное внимание в большинстве систем измерения показателей функ­ционирования организации Показатели функционирования и управления традиционно основываются на

872

Раздел пятый Управление затратами и стратегический управленческий учет

финансовых показателях, таких, как нормативные издержки, сметные показатели и анализ отклонений.
Однако излишне высокое внимание к финансовым показателям, особенно к цене и отклонениям по про­
изводительности, иногда вызывает дисфункциональные действия. Например, стремление обеспечить вы­
сокую производительность побуждает максимально использовать труд работников и оборудования, резуль­
татом чего могут стать излишние товарно-материальные запасы, которые не имеют отношения к текущим
заказам потребителей. Кроме того, избыточное внимание к отклонению по закупочным ценам побуждает
сотрудников, занимающихся закупками, уделять много времени получению материалов по возможно самым
низким ценам, даже если результатом этого становятся:



взаимодействие со многими поставщиками (которые все выбраны на основе цены);

  • крупные партии закупок, в результате чего образуются слишком высокие запасы продукции;
    доставка продукции низкого качества;

  • безразличие к своевременности поставок.

Возникновение глобальной конкурентной среды и необходимость обеспечения степени удовлетворе­ния потребителей, что становится в настоящее время приоритетным направлением, побудило многие ком­пании дополнить финансовые показатели, измеряющие качество, надежность, своевременность, и теми характеристиками предложения продуктов и услуг, которые создают ценность для потребителей. Компа­нии, которые могут выявить дифференцирующие характеристики своих продуктов и услуг, должны вклю­чать показатели этих характеристик в операционные процессы, учитываемые в сбалансированной учетной ведомости. Эти разработки породили необходимость сфокусироваться на показателях, которые требуют высоких значений по параметрам времени, качества и расходов.

Временные показатели

Многие потребители высоко ценят оперативность и особенно своевременность обслуживания, которая измеряется промежутком между моментом, когда они разместили заказ, и моментом, когда они получили требуемые им товар или услугу. Традиционно компании удовлетворяют это требование за счет наличия крупных запасов различных продуктов, но, как показано в предыдущей главе, этот подход не обеспечивает низких расходов на поставки. Из-за этого в настоящее время многие компании переходят на систему про­изводства типа «точно в срок», целью которой является обеспечение как низких издержек, так и корот­кого времени выполнения заказов. Поэтому для компаний, действующих по принципу ТВС, сокращение времени обслуживания является критичным параметром.

Показатели доставки делятся на показатели времени цикла и показатели доставки. Показатели времени цикла можно измерять различными способами. Так, общая продолжительность цикла измеряет время от размещения заказа потребителем до момента доставки продукта и услуги потребителю. Производственное время цикла измеряет время между первым и последним производственными процессами. Компании должны измерять и отслеживать времена цикла, а также выявлять характерные для них тенденции.

Общее производственное время цикла состоит из суммы времени обработки, времени проверки, вре­мени ожидания и времени перемещения. Из всех этих составляющих только время обработки добавляет ценность, а остальные виды деятельности такой ценности не добавляют. Поэтому ставится цель — сокра­тить время, затрачиваемое на виды деятельности, не добавляющие ценности, и тем самым минимизиро­вать время производственного цикла. Показателем времени цикла, которое может быть использовано обобщенно, является эффективность производственного цикла (manufacturing cycle efficiency — MCE):

Эффективность производственного цикла

МСЕ= Время обработки + Время проверки + Время ожидания + Время перемещения

Показатель МСЕ особенно важен для производственных компаний, действующих на основе концеп­ции «точно в срок». При компьютеризованном производственном процессе можно оперативно сообщать о затратах времени по каждому из перечисленных выше видов деятельности, не добавляющих ценности. Это позволит выделить те виды, которые в значительной степени удлиняют производственный цикл. На опе­рационном уровне время цикла должно измеряться для каждого продукта или для каждой товарной серии и на основе полученных данных выявляют тенденции. Основное внимание должно уделяться непрерыв­ному совершенствованию и, как результат, сокращению времени цикла.

23 Стратегический управленческий учет

873

Например, сокращение времени наладки оборудования позволяет в значительной степени сокращать
размер обрабатываемой партии, что в свою очередь ведет к сокращению производственного цикла и к по­
вышению гибкости производства. Поэтому время наладки должно измеряться по каждому процессу на
операционном уровне и периодически контролироваться. Специалисты по современным производствен­
ным приемам также выступают за использование предупредительного технического обслуживания, так как
это гарантирует, что оборудование будет эффективно работать все время и не возникнут проблемы, свя­
занные с качеством и с несвоевременностью доставки. Полезным показателем времени простоя оборудо­
вания служит число часов простоя оборудования по каждой производственной ячейке. Однако данные по
простоям, когда оборудование не требуется для производства, являются нерелевантными. Основное вни­
мание надо уделять тем простоям, когда оборудование требуется, но не работает. Кроме того, надо отсле­
живать операции, связанные с «узкими» местами. Здесь целью должно быть получение 100%-ного исполь­
зования оборудования, которое используется в «узких» местах.

К удлинению времени цикла приводит и плохое качество Время, требующееся для инспектирования Де­
талей, повторного выполнения работ, замены бракованных деталей или ожидания починки оборудования,
приводит к общему удлинению времени. Поэтому появляется необходимость иметь показатель, позволяю­
щий отслеживать динамику подобных событий. Рассмотрим соответствующие показатели функционирова­
ния в этом параграфе ниже, при обсуждении показателей качества процессов.

Хотя производственные процессы типа «точно в срок» и показатели МСЕ первоначально разрабатыва­лись для производственных операций, они вполне применимы и для обслуживающих компаний. Напри­мер, многие потребители вынуждены стоять в очереди, чтобы получить ту или иную услугу. Компании, которые устраняют время ожидания на обслуживание, обнаруживают, что в этом случае им легче привле­кать к себе потребителей. Скажем, операции, выполняемые в финансовой организации по обработке ипо­течной закладной или заявки на получение кредита, могут потребовать значительных затрат времени, в котором большая часть приходится на время ожидания, т.е. на вид деятельности, который ценности не добавляет. Таким образом, сокращение времени обработки заявки на обслуживание приводит к повыше­нию степени удовлетворения потребителя и создает потенциальные условия для увеличения поступлений.

Показатели качества

Помимо временных, в набор показателей, относящихся к операционным процессам, также включены качественные показатели. В настоящее время большинство организаций разработало для себя программы качества и поэтому использует большую часть следующих показателей качества:

  • нормы бракованных деталей на один миллион (РРМ);

  • выход продукции (доля небракованных единиц к общему числу небракованных исходных материа­
    лов);

  • выход качественной продукции с первого раза;

  • величина брака;

  • доля, отправляемая в утиль;

  • повторные работы;

  • число возвратов;

  • процентная доля процессов, находящихся под Статистическим контролем.

  • Во многих компаниях поставщики сильно влияют на способность компании обеспечивать достижение

ее целей по параметрам времени, качества и издержек. Показатели функционирования, относящиеся к
деятельности поставщика, включают частоту поставок бракованных материалов, число поставок с опозданиями и ценовые тренды. I

Измерение расходов

Каплан и Нортон рекомендуют, чтобы для измерения расходов по наиболее важным внутренним биз­
нес-процессам применялась функциональная калькуляция себестоимости. Эти расходы совместно с пока­
зателями времени и качества должны постоянно отслеживаться и выступать в,качестве меры отсчета при
непрерывном улучшении или реинжиниринге процессов.

Указанные выше показатели являются родовыми, однако характеристики измерения качества времени и издержек скорее всего могут быть включены как важные показатели функционирования для оценивания внутренних бизнес-процессов любой организации, применяющей сбалансированную учетную ведомость.

874

Раздел пятый Управление затратами и стратегический управленческий учет

Процессы послепродажного обслуживания

Последняя категория, относящаяся к внутренней перспективе бизнеса, включает виды деятельности по гарантийному обслуживанию и ремонту, обращению с браком и возвратами, а также управление пла­тежами потребителей. Кроме того, стратегически важной целью с точки зрения получения поддержки от общественности является налаживание хороших отношений с общественностью, так как это также один из существенных факторов, влияющих на деятельность компаний. В компаниях, которые стремятся иметь такие отношения хорошими и прочными, применяются соответствующие показатели, которые, например, относятся к безопасной обработке отходов и побочных продуктов, т.е. к тем направлениям, которые важ­ны с точки зрения окружающей среды, в которой действует компания.

Каплан и Нортон предполагают, что компании, пытающиеся удовлетворить ожидания своих целевых потребителей с точки зрения послепродажного обслуживания, могут измерять показатели своей деятель­ности, используя показатели времени, качества и издержек, которые бьши предложены для операционных процессов. Например, время цикла или время обслуживания запроса потребителя может измерять ско­рость реагирования на выявленные недостатки. Для определения расходов на ресурсы, необходимые для процессов послепродажного обслуживания, могут использоваться функциональные измерения. А выход качественной продукции с первого раза может измерить процент потребительских запросов, обслуженных в течение первого обращения, т.е. тех вариантов, при которых потребителю, чтобы решить свою проблему, не требуется обращаться в организацию несколько раз. А измерения времени, качества и издержек могут применяться для компаний, которые активно реализуют свою продукцию в кредит. Цель такого подхода — сократить время между завершением проекта и последним платежом заказчика



Перспектива обучения и роста

Четвертая, и последняя, перспектива применения сбалансированной учетной ведомости позволяет оп­ределять инфраструктуру, которую бизнес должен создать, чтобы обеспечить долговременный рост и со­вершенствование. Эта перспектива указывает на важность инвестирования в будущие области, а не только в активы и в исследования и разработки новой продукции (это направление отслеживается по инноваци­онным процессам с точки зрения перспективы внутренних бизнес-процессов). Организациям, если они собираются достичь своих долгосрочных финансовых целей, также необходимо инвестировать в свою ин­фраструктуру (сотрудники и организационные процедуры). На основе опыта взаимодействия с организа­циями, внедряющими сбалансированные учетные ведомости, Каплан и Нортон выявили следующие три основные категории, позволяющие добиваться целей обучения и роста:

  1. подготовка сотрудников,

  2. характеристики информационной системы;

  3. мотивация, наделение сотрудников полномочиями и обеспечение согласованности.

Эти авторы указывают, что хотя в результате их работы было выявлено, что во многих компаниях дос­тигнут большой прогресс по отдельным показателям финансового, потребительского, инновационного и операционного направлений, но никаких усилий для измерения результатов, которые относятся к трем указанным выше категориям, сделано не было По мере того как компании внедряют процессы менедж­мента, в основе которых лежит сбалансированная учетная ведомость, можно ожидать появления в их ар­сенале новых, специально разработанных показателей, имеющих отношение к перспективе обучения и роста.

ПоДГОТОВКа СОТРУДНИКОВ

Каплан и Нортон отмечают, что большинство компаний применяют три основных показателя, изме­ряющих конечный результат, степень удовлетворения сотрудников, степень удержания сотрудников и производительность труда сотрудников. В рамках этих основных параметров цель обеспечения степени удовлетворения сотрудников рассматривается как фактор, влияющий на два других параметра. Удовлетво­ренные сотрудники, как правило, являются и необходимым условием для увеличения степени удовлетво-

23 Стратегический управленческий учет

875

рения потребителя Многие компании периодически измеряют степень удовлетворения своих сотрудни­ков, используя для этого специальные исследования Как правило, сотрудников просят указать в числен­ном виде, ранжируя свои ответы от полной неудовлетворенности до полной удовлетворенности, свои оценки, отвечая на список вопросов, при помощи которого исследователи пытаются измерить степень удовлетворения сотрудников Например, вопросы могут относиться к определению степени привлечения сотрудников к принятию решений или того, поощряет ли руководство проявление сотрудниками в работе творчества и инициативы По результатам отдельных параметров создается общий индекс, который можно проанализировать с точки зрения каждого отдела или подразделения

Степень удержания сотрудников (текучка кадров) может измеряться годовой процентной долей основ­ных сотрудников, покинувших организацию Для измерения производительности труда сотрудников раз­работано множество разных методов Общий подход для измерения производительности труда, который может быть применен для всей организации и который позволяет сравнивать между собой разные подраз­деления, — это размер поступлении от реализации продукции на одного сотрудника
Характеристики информационной системы

Для того чтобы сотрудники эффективно действовали в современной конкурентной среде, они должны получать полную и своевременную информацию о потребителях, внутренних процессах и финансовых по­следствиях принимаемых ими решении Показатели доступной стратегической информации, предложен­ные Капланом и Нортоном, включает и ту часть информации о потребителях, которая передается в он­лайновом режиме Эти показатели могут стать индикатором доступности информации о внутренних про­цессах для сотрудников нижних уровней

Мотивация, наделение сотрудников полномочиями и обеспечение согласованности



В качестве показателя, позволяющего измерять степень мотивации сотрудников и наделения их пол­номочиями, рекомендуется использовать число предлагаемых улучшений на сотрудника Факторы, влияющие на степень согласованности как отдельных действий, так и деятельности организации в целом, свидетельствуют о том, насколько действия отдельных сотрудников и подразделений соответствуют целям организации, выраженным в сбалансированной учетной ведомости Здесь в качестве соответствующего показателя конечного результата предлагается воспользоваться процентной долей сотрудников, чьи лич­ные цели совпадают с параметрами, задаваемыми сбалансированной учетной ведомостью, и процентной долей сотрудников, преследующих только личные цели

Показатели функционирования в организациях обслуживания

Хотя Каплан и Нортон утверждают, что сбалансированная учетная ведомость может применяться как в производственных, так и в обслуживающих секторах, большая часть литературы, посвященной измере­нию показателей функционирования, относится к производственной области Чтобы в какой-то мере уст­ранить указанный пробел, основное внимание в этом параграфе уделяется измерению показателей функ­ционирования именно в обслуживающем секторе На основе исследований приемов управленческого уче­та в ряде компаний, действующих в различных отраслях обслуживания, Фитцджеральд и его коллеги (Fitzgerald et al, 1989) выявили четыре уникальные характеристики, по которым обслуживающие компа­нии отличаются от производственных Во-первых, большинство услуг являются нематериальными Фит­цджеральд утверждает

При перелете на конкретном самолете на потребителя будут влиять удобство места подаваемая ему еда, пове­дение стюардесс и стюардов все процессы, протекающие на борту самолета, и тому подобные факторы Это дела­ет контролирование и управление операциями сложными, поскольку трудно точно определить, что приобретает отдельный потребитель сам перелет или его обслуживание в ходе перелета

876

Раздел пятый Управление затратами и стратегический управленческий учет

Во-вторых, результаты обслуживания меняются день ото дня, поскольку многие виды услуг, как пра­вило, предоставляются людьми, показатели работы которых динамичны и в значительной степени влияют на качество услуг, получаемых потребителем. В-третьих, производство и потребление многих услуг нераз­делимы как, например, это происходит с обслуживанием пассажира при железнодорожной поездке В-четвертых, услуги нельзя хранить Фитцджеральд показывает эти характеристики на примере гостини­цы, в которой имеется фиксированное число номеров. Если номер оказывается незанятым, возможности по его реализации утрачиваются навсегда, т.е. имеющийся ресурс тратится без пользы,

Если говорить об управлении нематериальными характеристиками, специалисты полагают, что компа­нии используют для измерения показателей функционирования следующие методы.

  1. Измерение степени удовлетворения потребителей после потребления услуги. Наиболее общим методом
    являлся мониторинг и анализ писем с жалобами, однако некоторые компании проводят собеседование с
    отдельными потребителями (выборка) или используют контрольные вопросы, на которые предлагают по­
    требителям дать ответ.

  2. Измерение во время обслуживания. Подход, применяемый некоторыми компаниями, заключается в
    том, что руководители делают неожиданные визиты с целью личного контроля за качеством предлагаемых
    услуг. Другой механизм — использование мнимых покупателей, когда сотрудники внешнего агентства по­
    лучают услуги под видом обычных потребителей и составляют формализованные отчеты о том, как их об­
    служивали.

  3. Замена нематериальных показателей квазиматериальными. Исследования показывают, что некоторые
    компании применяют внутренние показатели на основе материальных характеристик обслуживания, поль­
    зуясь ими в качестве индикаторов, свидетельствующих о том, как потребители могут воспринимать оказы­
    ваемые им услуги. Так, некоторые компании используют время ожидания и условия, в которых человек
    ожидает получение услуги, в качестве суррогатного показателя степени удовлетворения потребителя полу­
    чаемой услугой.

Фитцджеральд и его коллеги также привлекли внимание к важности сопоставления используемых по­казателей с корпоративными и маркетинговыми стратегиями организации. Например, если доставка ус­луги высокого качества рассматривается в организации как ключевой стратегический параметр, то изме­рениям качества этой услуги должно уделяться большое внимание. С другой стороны, если основной стра­тегической переменной в организации считаются низкие затраты на услугу по сравнению с затратами у соперников, то главным приложением системы контроля должно стать тщательное отслеживание соответ­ствия фактических показателей сметным. Однако в отношении организаций обслуживания существует большая опасность, что они будут уделять основное внимание финансовым показателям функционирова­ния, которые можно легко представить в количественном виде, и поэтому делать неоправданно сильный акцент на максимизации краткосрочных показателей, даже если это приводит к конфликту с долгосроч­ными показателями. Поэтому в организациях обслуживания для своевременного прогнозирования долго­срочных целей рентабельности важно иметь набор нефинансовых индикаторов о функционировании.

При разработке общей базы для системы измерения показателей функционирования для отраслей об­служивания Мун и Фитцджеральд (Moon and Fitzgerald, 1996) исходили из разработанного Отли (Otley, 1987) подхода, который является общим для всех систем измерения показателей функционирования. Отли считает, что при устройстве основных блоков системы измерения показателей функционирования необхо­димо получить ответ на следующих три основных вопроса.

  1. Какие направления деятельности организация стремится наращивать?

  2. Какие нормативы должны быть установлены?

  1. Какие виды вознаграждения или наказания должны быть связаны с целевыми показателями функ­
    ционирования?



Координаты измерения показателей функционирования .

т Фитцджеральд предлагает использовать при анализе деятельности организации, занятой в сфере обслу­живания, шесть координат. Они позволяют показать, что для отслеживания соответствия действий выбран­ной конкурентной стратегии менеджеры любой организации обслуживания нуждаются в разработке собст­венных наборов показателей функционирования по каждой из шести координат. Эти шесть координат с примерами по каждой из них представлены в табл 23.2. Эти координаты распределяются по двум концепту-

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Рыночная доля iconПояснительная записка Начало XXI века характеризуется переходом общества...
Начало XXI века характеризуется переходом общества от постиндустриального к информационному этапу своего развития, этапу, на котором...

Рыночная доля iconСтудент группы
Достигнуты вполне реальные результаты экономического реформирования: практически сформированы рыночная инфраструктура и рыночные...

Рыночная доля iconАналитическое исследование финансово – хозяйственной деятельности...
Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм...

Рыночная доля iconДрузья! Сегодня мы нуж-даемся в Вашей помощи – без подписки наш журнал...
«Салатавия-Алмак». Это, конеч-но, полу-шутка. Но в каждой шутке есть, как говорится, доля правды. Как же Ты можешь любить землю своих...

Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции