65
Что бы вы хотели еще добавить?
Упражнения
5 Уверенное управление
3r Лояльность
Цели
Под лояльностью мы будем понимать корректное и доброжелательное поведение, которое подчиненные и коллеги демонстрируют по отношению к менеджеру, и, в свою очередь, доверие и поддержку, которые менеджер оказывает своим руководителям. С другой стороны, лояльность включает в себя и добросовестное исполнение обязательств всеми работниками. Многие менеджеры неверно понимают лояльность как личную преданность, как поведение, соответствующее образцу семейных и дружеских связей. Если так подходить к этому вопросу, разочарование, как правило, неизбежно. Лояльность работников носит во многом формальный характер. Она бывает устойчивой лишь в том случае, когда не возникает спонтанно, а является результатом стиля и практики управления, который расценивается сотрудниками как справедливый и достойный доверия.
В ходе этого упражнения участники смогут тонко прочувствовать основные составляющие понятия «лояльность» и представить себе полную картину того, как лояльные отношения ценятся на их теперешней работе.
ИнструкцияВам наверняка доводилось оказываться в ситуации, когда ваше профессиональное положение неожиданно ухудшалось, а отношения с руководителем становились напряженными. Какой опыт вы вынесли из этой ситуации? Если вы совершите ошибку с далеко идущими последствиями или просто будете вынуждены констатировать, что в настоящее время у вас нет сил для урегулирования возникающих проблем, найдутся ли в вашем окружении коллеги и сотрудники, которые поведут себя лояльно по отношению к вам и выручат вас в трудную минуту? Вероятно, вы получите поддержку с нескольких сторон. Что же является источником этой греющей душу лояльности? Лояльность сотрудников — важный капитал каждого менеджера. Как правило, этот капитал не возникает вдруг из ниоткуда, напротив, он является продуктом последовательной работы, самодисциплины и знания основополагающих социально-психологических законов. Только когда мы сами готовы давать и уже достаточно дали, мы получаем что-то взамен. Конечно, бывает и так, что кто-то дает нам прежде, чем сам получил что-то от нас. И это очень приятно. Однако без вкладов с нашей стороны у людей может исчезнуть желание давать что-то нам.
Попробуйте мысленно обратиться к своему опыту управления, чтобы составить картину того, как вы вели себя в различных ситуациях. Я помогу вам вспомнить, задав несколько вопросов и предоставив время подумать, как ваш собственный опыт управления повлиял на ситуацию.
-
Каким образом вы выражали свою поддержку сотрудникам? Замечали ли вы, что кому-то требовался стимул, и как вы поступали в этом случае? Как вы убеждались, что ваша помощь продуктивна и сотрудники не перестают самостоятельно создавать для себя стимулы и планировать свое поведение в решении проблем. (1 мин.)
-
Каким образом вы выражаете сотруднику свое признание? Делаете это сразу или через какое-то время? Какими способами вы стремитесь не допустить, чтобы ваши сотрудники останавливались на достигнутом? Как вы определяете, способствует ли признание заслуг сотрудников их дальнейшим успехам и высокой самооценке? (1 мин.)
Упражнения 67Как вы обращаетесь с редким сортом людей, которые действительно готовы идти за вами в огонь, для которых ваш успех является высшей наградой? Как вы обеспечиваете людям, которые пошли на жертвы ради вас, компенсацию или вознаграждение. (I мин.)
-
Теперь подумайте непосредственно о вашей команде, которая, конечно, заслуживает особого внимания. Иногда встречаются очень талантливые работники, прирожденные менеджеры. Какое-то время они были вам очень преданы, но они нацелены на собственную карьеру. Как вы поступаете с такими людьми. (1 мин.)
-
А как складываются ваши отношения с другими членами команды? Удается ли вам держать дистанцию между собой и вашими подчиненными? Не ведете ли вы себя с ними запанибрата, так что они в результате теряют к вам всякое уважение. (1 мин.)
-
Принимаете ли вы на работу родственников или друзей. (1 мин.)
-
Не смешиваете ли вы правила поведения в личной жизни и в бизнесе, (1 мин.)
-
Как вы поступаете с теми сотрудниками, которые относятся к вам без уважения, ведут себя с некоторым нахальством и тем самым наносят вред вашему имиджу? (1 мин.)
-
Спокойно ли вы относитесь к тому, что кто-то из ваших сотрудников испытывает перед вами страх? Можете ли вы ограничить этот страх, чтобы он не мешал работе? Как вы добиваетесь всеобщего уважения. (1 мин.)
-
Удается ли вам держать чью-то симпатию в определенных границах, чтобы не утратить важную дистанцию в отношениях. (1 мин.)
-
Как вы поступаете с теми сотрудниками, которые вступают в контакт с вашими оппонентами и объединяются с ними против вас? Терпите ли вы подобные действия? На какие меры вы готовы пойти в таком случае? (1 мин.)
- И наконец, к вопросу о любимчиках и лидерах в вашей команде. Думали ли вы уже о том, как надо действовать, если у вас в команде есть ярко выраженный лидер? Можете ли вы представить себе преимущества того, что в вашей команде есть достаточное количество одаренных сотрудников, которые считают, что могут занимать более высокий пост? (1 мин.)
Ваши ответы на эти вопросы характеризуют меру лояльности, присущую вашей организации. А чтобы вы могли привести в порядок и систематизировать все соображения, которые пришли вам в голову, я попрошу вас нарисовать картину, отражающую структуру ваших лояльных отношений. Нужно нарисовать, к кому вы сами относитесь лояльно и кто, по вашему мнению, точно так же относится к вам.
Каким образом вы нарисуете картину, будете ли вы изображать некоторых людей абстрактно или реалистично, не имеет значения. Для выполнения этого задания вам потребуется двадцать минут. А после этого мы рассмотрим картины и обсудим некоторые вопросы.
Подведение итогов
Как вы добиваетесь лояльного отношения от ваших сотрудников ?
Можете ли вы придерживаться необходимых ограничений? Как вам это удается?
Какой лояльности вы ждете от своего начальства?Каждый сотрудник уникален
Цели
Мы должны учиться внимательно наблюдать и более трепетно подходить к нашему вмешательству в индивидуальность каждого человека. Это непросто осуществить в нашей культуре, культуре массовой продукции, которая оперирует тенденциями и мыслит психологическими моделями. Любой вождь индейского племени умеет делать это лучше, чем европейский менеджер или психолог.
Инструкция Одно старое китайское изречение звучит примерно так: если ты хочешь вести людей, иди позади них. Подумайте над этой фразой, которая, по сути, говорит об отличной возможности избежать какой-то части работы и о том, что для этого нужно. Чем самостоятельнее и креативнее наши сотрудники, тем больше у нас возможностей поручать им специфические задачи. С другой стороны, «идти позади своих людей» — это большое искусство. Оно требует от нас целого комплекса качеств. Нам необходима внутренняя уверенность в своих силах, чтобы сохранить видение ситуации. Нам нужно оптимистично смотреть на людей, чтобы управлять ими в соответствии с их способностями и ответственностью.
Прежде всего необходимо хорошенько подумать о том, когда и какими средствами мы будем действовать, чтобы корректировать курс. Наше вмешательство бывает успешным только тогда, когда мы подходим к подчиненным не схематично, а индивидуально. Нам стоит повесить на рабочем месте карточку с одним-единственным предложением: «Каждый сотрудник уникален».
Я хочу предложить вам проверить эту максиму на практике. Для этого вы должны как можно точнее описать, в каком способе руководства нуждается тот или иной сотрудник, какой подход поможет вам максимально полно использовать его потенциал. Вы можете описать имеющийся потенциал и одновременно образ действия менеджера, который использует особенности характера и возможности своего сотрудника. При этом следует иметь в виду, что эффективное управление не может основываться на схемах, мы достигаем лучших результатов, если принимаем во внимание уникальность каждого сотрудника и раскрываем ее. Если мы умеем так руководить, то фактически можем «идти позади своих людей».
Выберите из группы какого-нибудь человека, не говоря, кого именно. А теперь представьте, что он является вашим подчиненным, а вы — его начальником. Опишите личность этого сотрудника как можно точнее, охарактеризуйте уровень его развития, его реакции и подумайте, как вам надо действовать, чтобы этот сотрудник достиг успеха. Какие конкретные действия помогли бы вам развивать потенциал этого человека? У вас есть двадцать минут...
А теперь мы по очереди будем зачитывать свои записи. Каждый, кто, как ему кажется, понял, что речь идет о нем, должен об этом сказать. Когда мы обнаружим, кто в действительности имелся в виду, мы поговорим о том, насколько полно этот человек был охарактеризован...Подведение итогов
Насколько хорошо вам удалось уловить особенности вашего «сотрудника» ?
Умеете ли вы использовать различия ваших сотрудников на благо дела?
Как вы сможете развивать эмпатию, умение вставать на позицию другого человека, чтобы управлять эффективнее и тоньше?
Знаете ли вы лично менеджеров, которые искусно используют индивидуальный подход в работе с подчиненными?
Назовите недостатки бюрократического или казарменного стиля управления.
и наказания
Поощрения
Цели
Чтобы поощрения или наказания были эффективными, необходимо учитывать индивидуальность каждого сотрудника. Чем схематичнее вы применяете эти средства, тем менее они эффективны, тем меньше способствуют дальнейшему развитию сотрудника. Порой прямое поощрение или наказание действует довольно успешно, но только если оно соответствует вашему стилю руководства, в противном случае вам следует прибегать к косвенным методам.
В предлагаемом упражнении я хотел бы прежде всего научить участников работать с помощью «кнута и пряника» изящно и тактично, используя этот метод как творческую возможность управления людьми. Участникам не следует запоминать это упражнение как правило, пусть они будут открыты новому и необычному способу поведения и сохранят в памяти свои ощущения.
Инструкция
Для начала я хотел бы рассказать одну восточную легенду. Вы наверняка знаете, что на Востоке люди были весьма опытны во всех вопросах иерархического устройства общества и культуры управления. У них на протяжении столетий была возможность накапливать опыт и делать выводы, какой способ управления наиболее эффективен в течение долгого времени. Итак, я расскажу историю о Ходже На- среддине.
Как-то раз Ходжа Насреддин пришел в маленькую деревню, где его никто не знал. Он захотел привести себя в порядок и для этого пошел в общественную баню. Поскольку он был одет бедно, банщики не обращали на него внимания. Ему дали дырявое полотенце, отказали в массаже и ароматических маслах. Когда он уже уходил из бани, то каждому банщику дал по золотой монете. Банщики были изумлены. Когда на следующей неделе Ходжа Насреддин снова пошел в ту баню, его обслужили по высшему разряду, дали свежие полотенца, свежее мыло и масла для ванны. Банщики вымыли его, сделали массаж, натерли тело маслом и помогли одеться. Их руки чесались от желания получить от него и в этот раз по золотой монете.
Но когда Ходжа Насреддин уже собрался уходить, он дал каждому из банщиков, к их великому замешательству, всего по одной маленькой монетке. А когда они стали протестовать, Ходжа Насреддин дружелюбно объяснил им: «Те золотые монеты, которые я дал вам в прошлый раз, были за то, как вы вымыли меня сегодня. А сегодня я заплатил вам за то, как вы обошлись со мной в прошлый раз».
Мне кажется, что эта история очень наглядно демонстрирует, как творчески и неожиданно можно применять похвалы и наказания. Для того чтобы вы почувствовали себя уверенно в этой сфере, я хочу предложить вам небольшой эксперимент.
Представьте себе, что вы совершили ошибку, в результате которой произошло нечто ужасное. Ваш начальник должен как-то отреагировать на происшедшее. Это очень умный начальник, обладающий большим опытом управления людьми. Он известен тем, что никогда не повторяется в своих действиях, но в данном случае ему противостоит заведенный порядок. Подумайте, как в этих условиях начальник сможет найти выход из положения. Вам предоставляется право решить самостоятельно, будет ли предпринятая им мера направлена на то, чтобы навсегда отучить вас от тех действий, из-за которых произошла ошибка, или это будет что-то, что побудит вас в дальнейшем активно действовать в сложной обстановке.
Кратко запишите, что сказал бы вам начальник. Вы можете говорить друг с другом, выслушивать чужие мнения... (1 мин.)
Подведение итогов
Каким было самое замечательное вознаграждение, которого вы удостоились в вашей жизни?
А самое необычное наказание?
Если говорить о вашей собственной манере управления, какими видами поощрений и наказаний вы особенно гордитесь?
Почему так тяжело отказаться от этих инструментов управления ?
Почему работать с поощрением и наказанием нужно особенно внимательно?
Увольнения
Цели
Одной из неприятных, но неизбежных обязанностей менеджера является увольнение сотрудников, которые не соответствуют задачам предприятия. К сожалению, искусство увольнять людей вовремя, соблюдая при этом справедливость, в наше время забыто. Особенно сложная проблема — наличие в коллективе сотрудника, который внутри корпорации уже был уволен с руководящей должности. Состояние постоянного напряжения, страха и скрытого гнева может существенно повредить энергии менеджера и просто- таки похоронить нормальную атмосферу в коллективе. К тому же такой человек постоянно чувствует себя не на своем месте и ощущает напряженность по отношению к себе. Все сказанное, конечно, не означает, что менеджер должен любой ценой стремиться к команде, состоящей исключительно из асов своего дела. Команда работает лучше всего, если она состоит из людей, дополняющих друг друга своими профессиональными и личными качествами. Но иногда бывает просто необходимо, чтобы руководитель подвел окончательную черту и уволил работника.
В ходе предлагаемого упражнения участники смогут поучиться выполнять эту неприятную обязанность как можно честнее и без фальшивого сочувствия.
Инструкция
Кому из вас уже приходилось увольнять одного работника? Кому двух или более? Кто из вас сам побывал в шкуре уволенного? А кто чувствует, что у него есть возможность вести себя более уверенно, выполняя эту часть обязанностей менеджера, Позже у нас будет возможность сымитировать ситуацию увольнения, но прежде позвольте мне поделиться некоторыми наблюдениями.
Каждый из нас скорее всего испытывает определенное чувство солидарности с другими, и подавить это чувство нелегко. Когда мы увольняем человека, это действие «ломает» солидарность. Но с другой стороны, найдется мало ситуаций, в которых мы чувствуем себя так же уверенно, как после справедливой, корректной и мастерски проведенной процедуры увольнения. Ведь во время этой процедуры мы осознаем, что функциональность и успех нашей команды только возрастут, доказываем себе, что не боимся неприятных моментов. Предпринимая такой шаг, мы возлагаем ответственность не на увольняемого сотрудника, а на себя самого: это я допустил ошибку, взяв вас именно на эту работу. Часто мы поступаем так, имея в виду и других сотрудников. Мы показываем им, что способны замечать тяготящее всех положение и быстро принимать меры. Чем раньше мы исправим ошибку, тем лучше выполним свой долг.
А чтобы помочь вам наглядно представить себе эту непростую ситуацию, я предлагаю следующее упражнение. Мне нужен доброволец, который будет играть роль менеджера. Подыщите себе пять или шесть «сотрудников», которые вам интересны как личности. А теперь сядьте вместе в центр комнаты. Вы будете вести разговор на любую тему, которая может возникнуть в любой организации. «Менеджер» должен выяснить, кого из «сотрудников» придется уволить. Разговор продолжается до тех пор, пока менеджер не поймет, с кем из «сотрудников» он будет разыгрывать ситуацию увольнения.
После этого остальные возвращаются в круг, а менеджер ведет разговор об увольнении. «Увольняемый» должен реагировать так, как ему покажется естественным в данный момент. А мы можем подумать над темой и спросить себя: «А как я сам поступил бы в этой ситуации? Что я сделал бы по-другому, что точно так же? Что происходит в процессе увольнения, как я сам решил бы эту проблему?»
Подведение итогов
Увольнять кого-нибудь — значит расставаться. Умеете ли вы расставаться с прошлым, со старым?
Умеете ли вы вести себя спокойно в сложных ситуациях и учитывать интересы другого человека?
К каким последствиям для других сотрудников и для вас лично могут привести нерешенные проблемы персонала?
Что помогает вам чувствовать себя уверенно, решать эти задачи справедливо и честно?
Яг Справедливость
Цели
Хороший менеджер — это еще и справедливый менеджер. Справедливость ведет к лояльности сотрудников и к уважению как внутри организации, гак и за ее пределами. При этом понятие справедливости достаточно редко бывает зафиксировано в виде каких-либо определенных норм или правил.
Справедливость тесно связана с возможностью долгосрочного успеха предприятия. Однако мы постоянно сталкиваемся с людьми, которые рассказывают, что они воспринимают тот или иной факт, отношение к себе как несправедливые. Чем больше в организации людей, чувствующих себя обделенными, тем хуже идут ее дела. Ни один институт, ни одна социальная группа людей не могут существовать длительное время без определенной доли справедливости. Менеджеры, которые сами не сталкивались с проблемой несправедливости, платят за это незнание ограничением своих возможностей и повторением типичных ошибок.
ИнструкцияЯ хочу предложить вам поразмышлять вместе со мной над темой, которая имеет очень давние традиции и актуальна во всех человеческих группах и институтах. Она знакома всем, как из жизни в семье, так и из профессиональной деятельности. Речь пойдет о балансе наших прав и обязанностей, о справедливости. Одно из наших самых страстных желаний — желание, чтобы с нами поступали справедливо. Возможно, вам знакомо приятное чувство, когда вы обнаруживаете, что по сравнению с прошлым научились быть более справедливыми к себе и другим. А теперь постарайтесь вспомнить о событиях последних лет вашей жизни, о проявлениях вашего справедливого поведения по отношению к другим. Какие ситуации и люди приходят вам на ум, Возможно, это случаи из вашей личной жизни или из профессиональной. Не торопитесь, вспоминайте и те события, которые на первый взгляд кажутся совсем незначительными, ведь у нас не так много внутренних переживаний, которые приносили бы больше удовлетворения, чем мысли о том, что мы сами проявляли справедливое отношение к другим. Конечно, я не считаю, что мы должны вести себя как фантазеры и забывать о своих слабостях, обидах, зависти и жажде мести. Но мы имеем право насладиться теми моментами, когда мы сумели удержать баланс между требованиями других и нашими собственными действиями... (3—4 мин.)
Я хотел бы попросить вас рассказать о каком-нибудь случае из тех, что вам пришли в голову. Просто рассказать о нем, как рассказывают историю, мы не будем устраивать по этому поводу дискуссий или проводить анализ. Я буду благодарен вам и присоединюсь к вам, рассказав одну маленькую историю...
(Сделайте так, чтобы участники, один за другим, смогли спокойно поделиться своими ассоциациями. Избегайте дискуссии, даже если кто-либо из участников попытается ее начать. Это не повод для споров. В конце можете прочитать участникам историю о мудром судье. Затем, как обычно, подведите итоги.)
Подведение итогов
Какие мысли у вас возникли?
Что вам понравилось?
Напоследок я хочу рассказать вам китайскую сказку, которая называется «Мудрый судья».
Как-то утром продавец овощей пошел на рынок, чтобы купить овощи для своей лавки. К его огромному удивлению, на дороге он нашел кошелек с деньгами... Было еще темно, и он с нетерпением стал ждать рассвета, чтобы осмотреть свою находку. Он насчитал 15 банкнот, каждая из которых стоила 5 серебряных монет, и 5 банкнот, которые стоили больше тысячи медных монет.
Из этой огромной суммы продавец взял одну банкноту, купил мясо и рис, сложил их в корзину и перебросил ее через плечо. А потом он пошел домой, но без овощей, которые собирался купить. Его мать спросила, почему он не купил овощи. Продавец ответил: «Я нашел эти деньги рано утром по пути на рынок. Поэтому я купил мяса и риса и пошел домой».
«Что ты хочешь этим сказать? — сердито спросила мать. — Если бы это были найденные деньги, то их не могло быть больше одной или двух банкнот. Как же можно потерять целый кошелек с такими деньгами? Может, ты украл его? Если ты действительно нашел его на улице, ты должен отнести его обратно!»
Но сын не хотел и слышать об этом, пока мать не пригрозила, что она обратится в суд. Тогда он сказал: «Ну и кому же я должен отдать то, что нашел на дороге?»
«Ступай обратно на то место, где ты нашел деньги, — ответила мать, — и жди, пока не увидишь человека, который ищет кошелек. Вот ему и отдай». И добавила: «Всю нашу жизнь мы были бедны, а теперь ты купил мясо и рис; это неожиданное богатство принесет нам несчастье».
Тогда сын понес кошелек в то место, где его нашел. Ну и, конечно же, он увидел человека, который искал деньги. Торговец, который был простым необразованным человеком, не спросил, сколько денег потерял тот человек. «Вот твои деньги», — сказал он и вручил человеку кошелек.
Упражнения 81
6 Уверенное управление
Люди, которые видели это, решили, что владелец кошелька даст торговцу немного денег за находку, но тот был так жаден, что отказался. Вместо этого он сказал: «Я потерял тридцать банкнот, а здесь половина денег отсутствует».
Этот случай передали в суд. Судья Йи-Тао строго допросил торговца овощами и решил, что его ответы правдивы и основательны. Втайне от продавца он велел привести в суд его мать и тоже допросил ее. Их ответы совпадали.
Потом он потребовал у спорящих сторон подтвердить свои показания под присягой. Человек, который потерял кошелек, утверждал, что в нем были 30 банкнот. Продавец же говорил, что нашел только двадцать банкнот. «Хорошо, — сказал Йи-Тао, — тогда это означает, что те деньги, которые нашел торговец овощами, не принадлежат тому человеку, который говорит, что он потерял тридцать банкнот. А эти двадцать банкнот — подарок небес для честной матери, которая хотя бы в старости сможет жить лучше». Он отдал деньги матери и сыну и отпустил их. А затем обратился к человеку, потерявшему кошелек: «Те деньги, которые ты потерял, должны лежать в каком-то другом месте. Ищи их сам».
И Йи-Тао отослал этого человека со скандалом, а все, кто присутствовал при этом, остались очень довольны.
Манипуляции
Цели
Мы уже не раз говорили на тему управленческой этики — этики солидарности и честности. Эта этика приносит хорошие результаты отдельно взятому менеджеру и отдельно взятой организации. С другой стороны, мы не должны закрывать глаза на то, что менеджер постоянно сталкивается с обманом, мошенничеством и манипуляциями со стороны других. Поэтому ему необходим некий «прибор» для своевременного обнаружения грязной или двойной игры. Это означает, что он должен иметь представление о всевозможных махинациях и манипуляциях и разбираться в их технологии, чтобы не попадать в замаскированные ловушки. Следовательно, хороший менеджер должен сам владеть техникой манипуляций, которые во многих случаях необходимы для оказания влияния на других. Речь пойдет о многообразии возможностей влияния, при помощи которых мы преследуем справедливые и честные цели. Например, мама, которая говорит восьмилетнему сыну Джонни: «Будь добр, поставь на место свой велосипед и по пути закрой, пожалуйста, гараж», — применяет на деле эффективный педагогический прием. Ведь для мальчика невероятно сложно найти аргументы против такой двойной просьбы. Должен ли он протестовать против того, чтобы убрать велосипед, или против того, чтобы закрыть гараж, или против того и другого вместе? Усилия, которые потребуются Джонни, чтобы аргументировать свой отказ, значительно превышают усилия,
Упражнения 83
бнеобходимые для того, чтобы просто выполнить обе просьбы матери.
В этом упражнении мы так или иначе столкнемся с темой манипуляций, которая приведет нас к дальнейшим размышлениям и продемонстрирует, насколько интересным может быть этот аспект человеческого поведения.
Инструкция
Во время этого занятия я хотел бы обратиться преимущественно к тем из вас, для кого важна категория честности в профессиональной деятельности. Я не хочу, чтобы вы из-за вашего порядочного поведения стали легкой добычей тех, кто привык ловить рыбу в мутной воде. Позже вы прослушаете небольшую лекцию об искусстве манипуляций. У нас будет возможность понаблюдать за тем, какими способами человек пытается достичь своих целей: беря быка за рога, ловя рыбу в мутной воде, льстя или угрожая, продуцируя неопределенность или выстраивая цепочки неопровержимых аргументов. Другими словами — мы сможем изучить практические примеры многообразия возможностей для манипуляций. Конечно, мы сами более или менее способны осуществлять подобные манипуляции. Каждый из нас должен когда-нибудь прийти к мысли, что большая часть межчеловеческих отношений строится именно на манипулировании друг другом.
Никто не в состоянии постоянно общаться абсолютно прямо и открыто, каждый из нас все время получает от других скрытые послания. Чтобы настроить вас на нужный лад, я хочу обратиться к вашему опыту. Можете ли вы вспомнить о каких-нибудь ситуациях на вашей фирме, когда предпочтительный образ действий обосновывался указанием на мнение уважаемого специалиста?
Знаете ли вы менеджеров, которые часто прибегают к авторитетам для обоснования своего мнения? Кто из вас сталкивался с ситуацией, когда значимость тривиальных целей резко повышается вследствие специально осуществляемых «обрядов» и «ритуалов»?
Наверняка вам известна уловка, когда под тот или иной образ действий подводится мощная и строго определенная база, подкрепленная официальными документами, хотя в действительности способ действий в этой ситуации мог бы быть любым. Некоторые менеджеры воодушевляют сотрудников, придавая образу своих действий видимость морального благородства. Часто вещи переворачиваются с ног на голову: чем более самостоятельно вы хотите действовать, тем сложнее следовать правилам, которые позволяют это сделать. Как часто демонстрируемое благородство прикрывает собой никуда не ведущие цели! Мы все не свободны от влияния слов и выполняем указания быстрее, если они санкционированы высокими инстанциями: «Шеф хочет, чтобы это было сделано...»; «У президиума личный интерес к этому делу...». Часто подобные «присказки» нужны, чтобы подстраховать сомнительные действия. Ведь если какое- то дело явно лежит в поле интересов предприятия и само по себе убедительно, то подобные ритуалы легитимации совершенно излишни. Вспомните самый интересный пример манипуляций, который вы когда-либо встречали...
-
По каким признакам вы могли заметить, что люди занимаются манипуляциями и каким целям служили эти манипуляции?
-
Как вы сами владеете искусством манипулирования? На каких условиях вы будете ими заниматься?
-
Всегда ли вы осознаете, что манипулируете?
Ситуация, когда мы манипулируем другими и при этом уверяем себя, что действуем прямо и открыто, опасна для нас самих. Этим мы запутываем сами себя и можем нанести вред как себе, так и другим. Тогда речь идет уже о завзятом лжеце, который нарывается на неприятности, ведя двойную игру, потому что его мозг должен выполнять двойную работу. Ему нужно составлять внутренний список того, в чем он солгал, и список реальных фактов. А это очень непросто. Возможно, иногда, осуществив задуманное, вы усмехаетесь в тишине и думаете про себя: «Все получилось!» А иногда вы злитесь, потому что ваша манипуляция была груба или просто пришлась не на гот момент.
Сейчас у нас есть возможность изучить различные способы манипулирования. Вы сможете пережить процесс манипуляции особенно наглядно и выпукло. Для этого мне нужны двое добровольцев, заинтересованных настоящей темой и находящихся в хорошем настроении, готовых играть и импровизировать со скрытыми посланиями и манипуляциями. Кто из вас желает исполнить эту роль? Отлично, большое спасибо. Сядьте на два стула в центре круга на расстоянии примерно двух метров друг от друга. Каждый из вас будет руководителем группы, которая имеет интересы, отличные от интересов другой группы. Теперь мы разделимся на две примерно равные команды. Сядьте полукругом позади своих начальников, которых вы должны будете поддерживать. А теперь мы вступаем в конфликт интересов между двумя группами и, чтобы сделать все максимально наглядным, выберем какой-нибудь простой символ. Я поставлю стул между двумя начальниками, он будет целью каждого из них — они должны потребовать этот стул для себя и своей команды и при этом убедить другую команду отказаться от стула.
Во время этого упражнения действуют следующие правила:
-
Оба начальника могут вести переговоры напрямую.
-
Они могут прервать переговоры в любой момент, чтобы посоветоваться со своими командами.
-
Они могут в отдельных случаях привлекать к переговорам одного или нескольких человек из своей команды.
Необходимо ввести временное ограничение. Для переговоров мы отводим двадцать минут. А прежде чем все начнется, вы можете про себя дать прогнозы развитию событий... (20 мин.)
Подведение итогов
Как бы выглядели отношения, в которых вообще не было манипуляций ?
Как бы выглядели отношения, состоящие преимущественно из манипуляций?
Какие манипуляции вы обнаружили в ходе упражнения?
Какие произвели на вас впечатление, какие показались неумелыми ?
Кто в группе, по вашему мнению, умеет манипулировать очень тонко?
Какие манипуляции разозлили вас?
Чему бы вы хотели научиться в этой области общения?
Разрешение на управление
Цель
Для того чтобы управлять, нужны два разрешения. Первое — официальное, оно исходит от организации, которая назначает вас руководителем. Добиться официального разрешения порой сложно, но все же намного легче, чем получить неофициальное, внутреннее разрешение от себя самого. Именно о нем и пойдет речь. Очень часто у менеджеров возникает чувство, что они не имеют права занимать то место, которое им положено по обязанностям. Причины тому нужно искать в личной биографии. Далеко не каждый ребенок получает от родителей сигнал, позволяющий ему самостоятельно обустраивать свою жизнь в будущем, вселяющий уверенность и придающий силы: «Мы знаем, что ты многое можешь, мы любим тебя и будем любить, даже если ты достигнешь большего успеха, чем мы, твои родители. И мы будем радоваться, если ты устроишь свою жизнь». Ребенок, который получил такой сигнал, не будет бояться успеха, он умеет принимать на себя ответственность и расширять область своих возможностей. Но многие менеджеры в детстве получали совершенно иные послания, которые ограничивали их и не давали достойной основы для уверенности в неизбежности будущего успеха и его заслуженнос- ти. Мы можем, однако, утверждать, что такие люди при должном старании могут самостоятельно создать у себя уверенность в правомочности успеха. Именно этому посвящено предлагаемое упражнение. Фантазия (медитация), которой будет управлять ведущий, поможет участникам получить личное разрешение на управленческую деятельность.
Инструкция
Я не знаю, где вы храните свои личные бумаги. Может, это папка, где лежат знаки отличия и документы, удостоверяющие блистательную сдачу экзамена, или приказы о ваших назначениях на руководящие должности. Каждый из нас за свою жизнь собрал целую коллекцию таких удостоверений и документов. К ним относятся грамоты, дипломы, которые подтверждают, что у нас есть разряд по плаванию, что мы умеем водить машину, мы участвовали в сафари или можем преподавать. Как правило, получению таких бумаг предшествуют интенсивное обучение, напряженные тренировки и постоянное совершенствование приобретенных навыков. Человек зарабатывает себе право, например, руководить отделом. Конечно, нам не обойтись без разрешений, предоставленных другими. Но мы знаем, что ко всем этим разрешениям нужно прибавить и то, которое мы даем себе сами. Чтобы получить разрешение от самих себя, нам нужно работать еще интенсивнее, потому что мы реалисты и лучше других знаем свои сильные и слабые стороны. А поскольку нам известно, какие последствия может иметь назначение на должность руководителя и какую ответственность мы принимаем на себя, то постоянно сомневаемся в своем внутреннем праве на управление. Это хорошо, потому что такое сомнение спасает нас от беспечности или высокомерия. Мы сами очень точно можем определить, насколько мы доверяем себе, на что способны, мы лучше других осознаем свой личностный и профессиональный рост.
Я предлагаю вам провести небольшой эксперимент. Вы можете сидеть с открытыми глазами, а позже их закрыть, если это поможет вам представить следующую ситуацию. Вы принимаете участие в программе подготовки менеджеров. Эта программа может проводиться как в нашей стране, так и за рубежом. Обычная это программа или авторская методика — не важно, в любом случае она занимает все ваше время, и у вас уже есть успехи. Вы учились лучше использовать свои сильные стороны и пробовали справляться со своими недостатками и даже извлекать из них выгоду. На данный момент самая важная часть программы завершилась, и была организована небольшая церемония вручения документов, удостоверяющих, что вы владеете искусством управления. Подумайте, где и как должна проходить такая церемония, кто примет в ней участие. Возможно, вы почувствуете нетерпеливое ожидание, любопытство, желание узнать, как выглядит документ об окончании и на что он дает право. Если вы готовы, вручите себе этот документ и внимательно его изучите. Как он выглядит? Какого он размера? Как написан текст документа, как он звучит, Дайте себе столько времени, сколько нужно, чтобы изучить текст... (2 мин.)
Сохраните его в памяти, а теперь медленно возвращайтесь обратно.
Вы можете сделать еще один шаг вперед. Напишите себе личное разрешение на управление, отметьте в нем, на что вы даете себе полномочия, где границы вашей деятельности, что является основой такого разрешения. Пишите собственными словами в своем оригинальном стиле и озаглавьте документ по своему вкусу. У вас есть на эту работу десять минут.
Подведение итогов
В чем состоит ваше самое крупное достижение последнего времени в области управления?
Что в вашем собственном разрешении на управление является самым важным?
Что в ближайшее время нужно добавить в это разрешение?
Мужество
Цели
Вы можете провести это упражнение, если ваши участники уже достаточно долго и успешно работали друг с другом, между ними возникло доверие, они настроились на риск и установили хорошие отношения с вами.
Это будет настоящая «проба на смелость и мужество» для них, которая каждому участнику даст возможность в короткое время оценить свой собственный потенциал в сложном процессе распределения власти и влияния.
Инструкция
Вы уже долгое время занимаетесь вместе и знаете сильные и слабые стороны друг друга. Вы постоянно доказываете свою смелость и мужество, и каждый из вас знает, что и в будущем эти качества будут востребованы. А теперь вспомните о тех важных эпизодах вашей жизни, которые помогли развиться в вас смелости, готовности идти на риск и стойкости. Может быть, это события, относящиеся к вашему детству: вы залезали на высокое дерево, когда играли с другими детьми, исследовали окрестности. (1 мин.)
Поводы и возможности для воспитания мужества появлялись и в школьные годы, когда вы подросли и проявляли мужество в противостоянии с другими подростками или со взрослыми. Может быть, именно к этому времени относится запоминающаяся ситуация, в которой вы проявили удивительную смелость. (1 мин.)
В юности вы наверняка сдавали уже другого рода экзамены на мужество, покинув родительский дом и переживая приключения в чужом для вас мире. (1 мин.)
Оглядываясь назад, вы понимаете, что доказывали самому себе свою значимость, рискуя и ввязываясь в авантюры. Наверняка сейчас вы стали намного осторожнее в своих воззрениях и мужество понимаете совершенно по-другому, проявляя его лишь в действительно важных обстоятельствах. (1 мин.)
Подумав о своих профессиональных задачах, вы скорее всего поймете, что смелость и мужество нужны вам постоянно, если вы хотите сохранить или приумножить то, что уже заработали. Сейчас я хочу предложить вам упражнение, которое может стать своего рода пробой на смелость и мужество. Рекомендую принять участие в нем прежде всего тем, кто на данный момент ощущает в себе прилив сил и любопытства. Речь пойдет об особо существенном аспекте искусства управлять.
Подумайте, хотите ли вы принимать активное участие в эксперименте или предпочтете быть зрителем. Активными участниками должны быть около восьми человек. Пусть желающие сядут в центре на пол и подождут, пока наберется нужное количество. Спокойно обдумайте все «за» и «против» и сделайте выбор между обучением действием и обучением наблюдением. (1 мин.)
Благодарю вас, теперь все восемь человек сидят в центре комнаты. Далее я расскажу, что вы должны делать. Представьте себе следующую ситуацию: благодаря тому, что вы ввосьмером превосходно справились с задачами, стоявшими перед вами на этом семинаре, вас заметил спонсор.Спонсор оплачивает отпуск, во время которого вы должны дальше развивать свои личные качества. Это будет не просто отпуск, а приключение, своего рода экспедиция по североафриканским странам, путешествие на двух джипах в сопровождении местного переводчика. Маршрут путешествия определяется прямо на месте, по мере прибытия в тот или иной пункт. Вы начинаете путешествие в Каире, а завершаете в Касабланке.
Задача вашей группы — найти такой путь, чтобы это время для каждого из вас стало настоящей сказкой и наградой за груд. Спонсор поставил одно условие: перед началом путешествия вы должны выбрать из восьми человек одного руководителя, который обеспечит благополучное обучение и возвращение всех остальных членов группы. Если вы хотите принять участие в этой поездке, то в течение следующих шестидесяти минут вы должны выбрать одного из вас — того, кто примет на себя руководство группой.
В процессе принятия этого решения в ваше распоряжение будут предоставлены вспомогательные средства. Каждый из вас получает десять монет, которые кладутся на пол перед вами. Эти монеты будут символизировать меру вашего личного влияния. Каждый участник получает право двигать монеты: он может перемещать любое количество монет, отдавать свои монеты другим и брать монеты у других. Все это можно делать со словами и без слов. По окончании игры у нас должен появиться руководитель, им будет тот, у кого окажется больше всего монет.
Движение монет имеет своей задачей показать наблюдающим процесс изменения влияния, концентрации или лишения власти. А параллельно этому наглядному процессу происходит еще один, невидимый, процесс — внутри всех участников. Этот процесс связан с решением следующих вопросов:
-
Поддержит ли меня X, если я заявлю о своем желании стать начальником?
-
Я не хочу, чтобы Y стал руководителем...
-
С кем из них в роли руководителя я чувствовал бы себя спокойно?
-
Могу ли я рискнуть и прямо объявить о своем желании стать начальником? и т.д.
Вы все стоите перед проблемой, как стать руководителем, которого заслуживает эта группа, который готов к выполнению сложной задачи руководства этими людьми и удержанию их вместе, подобрав подходящие средства управления. У зрителей есть возможность для весьма интересных наблюдений: насколько участники готовы справиться со стрессом в этой ситуации, как они принимают на себя различные роли, кто готов помочь решить сложную задачу, кто хотел бы быть руководителем и не отважился на это, кто оказался так ловок, что создал круг единомышленников. Вы можете делать заметки, чтобы запечатлеть такие эпизоды, о которых мы позже поговорим. Что осталось непонятным?
(Перед началом игры еще раз напомните о правилах и сверьте часы. На игру отведено 60 минут. По истечении этого срока сделайте небольшую паузу перед подведением итогов. Активные участники нуждаются в коротком перерыве, чтобы восстановить силы.)
Подведение итогов
Как прошел процесс поиска руководителя?
Чей образ действий вам понравился?
Кто продемонстрировал особую смелость?
Какая стратегия была выбрана? Были ли явные претенденты на руководство или все участники группы пытались распределить власть между собой?
Почему власть, которой нужно добиться, часто более привлекательна, чем власть, врученная свыше?
Что вы думаете о руководителе группы, о том, кто в конце игры получил больше всех монет ? Как вы оцениваете его авторитет ?
Почему пройденный здесь путь к распределению власти столь труден?
Дг Хороший менеджер
Цели
Хороший менеджер прагматически относится ко времени. Он обладает чутьем, зная, в какой момент понадобится подчиненному, когда надо начинать какое-то действие, когда его завершать, когда объявлять об определенных шагах. Поэтому такой руководитель относительно редко жалуется на недостаток времени и не прикрывается временным фактором как оправданием неудавшихся планов и неверных команд. Он излучает спокойствие, умеет мобилизовать чувства, необходимые в данный момент, и может предпринимать дальнейшие шаги. Он рассматривает свое прошлое как источник пополнения личных ресурсов, а будущее — как область действий, которые заслуживают изучения и внимания. Большинство менеджеров постоянно учатся относиться ко времени менее напряженно и более плодотворно.
В начале карьеры они часто нетерпеливы и задают слишком жесткий темп. Когда же приобретают опыт, то начинают чувствовать ритм собственной жизни и понимают, когда пришло время собирать урожай или менять поле и сажать заново.
При проведении занятий с начинающими менеджерами целесообразно стимулировать их к тому, чтобы смотреть вперед, видеть заранее, чтобы их действия могли быть продуктивными и чтобы каждый из них учился постоянно видеть перед собой важные цели и вдохновлять себя на их осуществление. Это упражнение должно помочь участникам научиться смотреть вперед и постоянно видеть перед собой весь путь, чтобы уяснить направление своего движения в профессиональной деятельности.
Инструкция
Иногда мы чувствуем, что шаг за шагом продвигаемся вперед. Иногда ощущаем, что топчемся на месте. Это тоже неизбежно, и в такие моменты оправдывает себя тактика глубокого и детального прорабатывать будущего, для того чтобы в итоге опять начать движение. Это поможет нам задействовать силы нашего окружения и распознать возникающие шансы.
Каким бы вы хотели видеть себя через пять лет? В каком направлении вы должны двигаться, что для этого нужно сделать? Речь идет не о том, на какой именно ступени иерархии, в какой должности вы хотели бы быть. Просто представьте себе рабочий день, час за часом, со всеми проблемами и действиями. Представьте, что сейчас конец этого дня, рабочего дня пять лет спустя. Вы садитесь вечером, чтобы сделать записи в свой ежедневник, отметить, что сделано сегодня, какой вопрос решен вами окончательно, какие проблемы остались нерешенными, что имеется в вашем распоряжении, чтобы решить их.
Представьте, что вы довольны этим днем, что вы чувствуете себя на своем месте, там, где хотите быть, и что вы по большей части делаете то, что хотели бы. Может быть, вам чего-то не хватает для счастья. Теперь возьмите лист бумаги и на десять минут отсядьте в сторону, чтобы описать этот день из будущего. Поставьте дату. Решите сами, какой это будет день недели и месяц. (10 мин.)
А сейчас вернитесь обратно к группе. Мы будем слушать по очереди всех участников, узнаем, что они написали об этом дне.
Подведение итогов
Бывает ли, что вы рисуете себе ваше будущее предельно конкретно ?
Насколько далеко обычно простираются ваши мысли о будущем?
Что вам больше всего понравилось в воображаемом дне?
Какие мечты и планы вы можете реализовать до этого срока?
Что вы знаете о жизненных планах и мечтах успешных менеджеров вашего предприятия?
|
