Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.
Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.
Принцип 6. Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчиненные своевременно извещаются руководителями (исключение составляют форс-мажорные обстоятельства).
Информация к размышлению
Мы понимаем, что знание принципов — вещь хорошая, но с этого все только начинается. Результаты обеспечит их правильное внедрение в систему корпоративного управления и затем в рамки оперативного управления, где и реализуется непосредственное управление подчиненными. Может возникнуть вопрос: насколько возможно применение регулярного менеджмента в отдельном подразделении, если в самой компании эта операционная система не внедрена?
На мой взгляд, возможна, но при наличии определенных ресурсов, например полномочий, приданных руководителю подразделения для самостоятельного формирования внутренней системы управления. Ему также придется достроить ряд интерфейсов, которые позволят бесконфликтно взаимодействовать с системой, сформированной в компании. И, наконец, такому продвинутому руководителю не стоит презирать тех, кто не пользуется его опера- ционкой. Ему придется решать самостоятельно, надо ли экспортировать ее вовне (и если да, то как) или же ограничиться внутренним применением.
Описание текущей ситуации
Как вы думаете, почему в России на сегодняшний день классический менеджмент либо предлагается в фоновом режиме, либо — в качестве обязательного для общей культуры, но, по общему мнению, малоактуального для практического применения набора сведений? Это позиционирование немного напоминает распространенное в прежние времена преподавание латыни: практической пользы вроде как и нет, но каждый культурный человек обязан знать. Но люди культурные часто так заняты, что, как вы понимаете, все время не до того... Как-то так у нас повелось, что изучать менеджмент — удел студентов, а любой руководитель как бы знает его уже по умолчанию, даже если и не может толком ничего сформулировать.
Обратите также внимание еще и на то, что в книжных магазинах на полках с табличкой «Управление персоналом» преобладает литература, которая относится к совершенно другой области менеджмента, а именно — к управлению развитием человеческого потенциала (то, что на Западе называют Литап ^Resource Development), и рассчитано в основном на HR-специалистов разного ранга. А есть еще отдельная полка «Менеджмент», где в основном преобладают внушительные фолианты объемом примерно в 3000 страниц мелким шрифтом. От одного взгляда на них охватывает тоска дремучая, а по прочтении — злость. Из-за чего? Старательно про-
\
читавший такой труд начинающий руководитель чувствует себя обманутым. У него в лучшем случае возникает вопрос: и что со всем этим массивом информации теперь делать?
В этом же разделе можно найти и тонкие книжечки с такими многообещающими названиями, как: «Все, что нужно знать о менеджменте». Это похоже на попытку представить роман «Война и мир» в виде комикса для ленивых школяров. Очевидно, что потребность рациональных руководителей в полезной для их практической деятельности информации не может обеспечить ни один из описанных форматов.
Следует, на мой взгляд, выделить и еще один вид бизнес- литературы. Если бы речь шла о музыке, то тему книги можно было бы сформулировать примерно так: «Кое-что о некоторых особенностях звучания альта в третьей части пятой симфонии Шостаковича». Простите, если чего напутал, я не знаю, есть ли там третья часть и звучит ли в ней альт. В общем, достаточно маститый автор излагает свой взгляд на весьма узкий аспект теории управления, да еще и с очень, видимо, интересной для него стороны. Но называется это произведение как-нибудь завлекательно и заявляет себя с претензией на полноценное раскрытие той или иной темы. У прочитавшего же остается некое странное ощущение: «Наверное, и так бывает...»
Если продолжать эксплуатировать музыкальный метафорический ряд, то в этих книгах, естественно, нет ни описания нотной грамоты, ни перечня/структуризации видов музыкальных инструментов и описания их звучания, ни канонических темпов исполнения музыкальных произведений. В общем, напрочь отсутствуют те базовые понятия, без которых совершенно непонятны мудрые мысли великих мужей. Но читать-то их пытаются в надежде разобраться в своих насущных проблемах или же, обеспечив себя исчерпывающей информацией, закрыть для себя тему управления вообще!
Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе, не пытаясь рассматривать ее как очередную быстродействующую панацею и понимая, для чего, как и в сочетании с чем это наиболее уместно применять.
Такая же примерно путаница, как и с книгами, происходит с семинарами и тренингами. Сама идея обучиться классическому, или регулярному, менеджменту зачастую встречается руководителями без большого энтузиазма. «Нам бы чего поинтереснее, а это мы и так знаем...» Логика примерно такая же, как у великого Декарта: «Я давно управляю, а значит, все уже знаю».
О тлетворном влиянии и тяжком наследии
Итак, почему же в России слабо используется регулярный менеджмент? На мой взгляд, можно выделить две группы факторов.
Во-первых, обратим внимание, на чем акцентируют внимание читателей сегодняшние зарубежные источники.
Сама идея обучиться классическому, или регулярному, менеджменту зачастую встречается руководителями без большого энтузиазма. «Нам бы чего поинтереснее, а это мы и так знаем...»Логика примерно такая же, как у великого Декарта: «Я давно управляю, а значит, все уже знаю».
Дело в том, что понятие системы административного управления, или регулярного менеджмента, за 100 с лишним лет настолько прочно вошло в мировую практику управления, что западные преподаватели, консультанты и руководители даже не представляют себе, что где-то управление может быть бессистемным и даже хаотичным. Для них наличие системного управления — аксиома, а отсутствие регулярного менеджмента — полный нонсенс. Хочу еще раз оговориться, я не преклоняюсь перед иностранщиной и не считаю, что любой экспат является отличным руководителем. Работать мне доводилось, мягко говоря, со всякими.
Отмечу лишь два характерных отличия западных специалистов в области управления от наших: набор базовых знаний и отсутствие сомнений как в существовании теории управления, так и в возможностях ее использования в любой стране. Эти вещи само собой разумеющиеся. А где и как они будут использоваться, зависит от личности конкретного руководителя в каждой структуре вкупе с набором внешних обстоятельств. Раз для цивилизованного мира этот продукт — аксиома со второй половины прошлого века, то сегодня активно говорить о его необходимости, по крайней мере, странно. Резонно, что активная пропаганда регулярного менеджмента на Западе совершенно отсутствует.
В то время как за рубежом развивался регулярный менеджмент, мы строили светлое будущее, в процессе чего многие серьезные открытия в области управления, такие, например, как кружки качества и сетевые графики, были дискредитированы бездарной практической реализацией.
Кроме того, складывается впечатление, что на стиль многих зарубежных публикаций оказывает влияние пресловутая полит- корректность. На деле регулярный менеджмент является достаточно жесткой технологией. Однако «жесткая» не значит «грубая», «неприличная», «жестокая». Реализовывать же регулярный менеджмент принято в красивой упаковке, не нарушая принятых в обществе социальных и этических норм. Все это напоминает здоровенный кулак в очень элегантной бархатной перчатке. Итак, раз базовые знания усвоены и применяются всеми участниками рынка, то и возможности регулярного менеджмента в действующих компаниях уже использованы по максимуму. А где же резервы для формирования конкурентного преимущества? Правильно, в более продвинутых технологиях, которые являют - ся своего рода тонкими настройками для уже отрегулированной системы.
Во-вторых, есть проблемы уже постсоветского времени.
В то время как за рубежом развивался регулярный менеджмент, мы строили светлое будущее, в процессе чего многие серьезные открытия в области управления, такие, например, как кружки качества и сетевые графики, были дискредитированы бездарной практической реализацией. Кроме того, вы понимаете, что изучение и тем более копирование буржуазных и чуждых социалистическим ценностям методик совершенно не приветствовалось. На всех предприятиях СССР действовала командно-административная система управления. Она не была целостной и вдобавок была излишне политизирована. В результате этих и многих других моментов (мы обсуждали их в главе «Особенности национального менеджмента») наш вариант системы управления по эффективности так и не приблизился к западному. Неудивительно, что советский подход вызвал скорее негативное к себе отношение у большинства современников.
Всем известно, чем закончилась конкуренция двух миров и двух систем, что популярности наследию тех времен, как вы понимаете, тоже не прибавляет. После того как задули ветры перемен, старая система была радостно отброшена подавляющим большинством компаний как совершенно не соответствующая новым рыночным условиям. К сожалению, как это у нас часто бывает, вместо вдумчивого отделения зерен от плевел само понятие «система административного управления» стало ошибочно восприниматься многими как нечто безвозвратно устаревшее и совершенно бесполезное в условиях бизнеса. В общем, «отречемся от старого мира, отряхнем его прах с наших ног».
В свою очередь различные школы бизнеса и консалтинговые компании, стремясь, естественно, идти в ногу со временем, крепко подсели на западные управленческие новации, перенимая все самое современное и прогрессивное.
Кроме того, мы обладаем общементальной верой в то, что любой индивидуум, если сильно захочет, сможет слезть с печи и, поломав о колено все фундаментальные законы, все решить одним мощным усилием воли. Да здравствует инфантильное всемогущество! Если так, то стоит ли сегодня напрягаться и отягощать себя изучением этих самых законов? Ответ однозначен: будет день — будет и пища. В итоге мы имеем то, что имеем.
В передовых компаниях — внешнее, артефактное, без понимания внутреннего содержания, копирование готовых западных решений. В обычных— управление на основе «авось», «небось» и «как-нибудь». На тех же российских предприятиях, где система управления сохранилась с советских времен, она продолжает нести в себе и все недостатки канувшего в Лету строя. Что, впрочем, пока компенсируется либо близостью к сырьевым ресурсам, либо наличием неких монопольных позиций, либо дотациями со стороны государства. Действительно, если бананы зреют четыре раза в году, то зачем папуасу маркетинг? К чему себе жизнь усложнять?
Различные возможности для успешного управления структурой
Возникает естественный вопрос: «А является ли столь упорно пропагандируемый автором регулярный менеджмент единственной методикой, пригодной для успешного управления?» Нет, есть и иные решения. С удовольствием проведу для вас краткий сравнительный анализ операционных систем, которые мне представляются уместными для типизации. Надеюсь, что ИТ-специалисты не осудят меня за применение этого термина.
Под «операционной системой» я предлагаю понимать управленческую среду, то бытие, которое сложилось в структуре. Мой опыт организационного консультирования показывает, что эта среда формируется так или иначе под воздействием тех методов, которые преимущественно использует руководитель для решения повседневных задач.
Как правило, сам творец очень редко осознает, что именно он складывает, а также на какие последствия обрекает себя и подчиненную структуру. Дело в том, что, по мере того как наша операционная система формируется, одни управленческие инструменты будут приживаться очень хорошо, а другие — отторгаться. В худшем же случае попытка применения изначально чуждых системе технологий может вызвать и организационный коллапс.
И еще одно замечание: благодаря регулярному менеджменту, в отличие от трех прочих систем, вам никак не удастся ничего сложить случайно, даже при вашей врожденной гениальности. Конечно, операционные системы могут либо мутировать самостоятельно, исключая опять-таки регулярный менеджмент, либо же быть подвергнуты осознанной трансформации.
При этом будем учитывать, что спонтанная переустановка ухудшает ситуацию практически гарантированно, а для целенаправленной вам необходимо понимать: что именно вы сносите и что хотите инсталлировать. Для этого и будет полезна следующая типизация.
Операционная система 1. «Директивный менеджмент»
Определение: «Я начальник, ты — дурак!» Подчиненные должны делать то и так, как определяет руководитель. Вина за отсутствие результатов не возлагается на подчиненного, если только он ни на йоту не отступил от полученного распоряжения.
Основа успеха: беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, исключение всех видов сопротивления подчиненных, отсутствие предпосылок и возможностей для невыполнения какого-либо из параметров рабочих заданий.
Преимущества: скорость принятия решений за счет централизации, высокая управляемость, хорошая дисциплина, незыблемость власти руководителя.
Недостатки: падение скорости принятия решений по мере роста структуры, высокая вероятность фатальных управленческих ошибок, низкая степень использования человеческого потенциала, необходимость благоприятных внешних условий.
Ограничения: полная зависимость от врожденного диктаторского таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от диктатора и увеличением масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.
Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. В случае если диктатор — Великий Мастер, то к этому перечню добавляются те прагматики, которые готовы у него учиться, пусть и ценой унижений, воспринимая это как вызов и полезный опыт для последующего служебного роста или организации собственного бизнеса.
Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент»
Определение: «Что же ты, голубчик?!» Подчиненные всегда в чем- нибудь виноваты. Если начали делать без команды — в самовольстве. Не начали — в отсутствии инициативы. Получили результат — чего такой маленький? Не получили — почему, когда им все ресурсы были предоставлены? Поручения нарочито туманны. Одну работу могут поручить разным исполнителям, не обозначив их взаимных полномочий и вообще не проинформировав о факте параллельной работы. На прямой вопрос могут ответить: «Сам думай, за что тебе платят?»
Основа успеха: сверхприбыли за счет использования «дыр» в законах и правилах, нарушений всех видов внутренних и внешних обязательств, методов жесткой/основанной на обмане эксплуатации персонала.
|
