Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из




Скачать 17.08 Mb.
НазваниеЗнаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из
страница7/140
Дата публикации24.05.2014
Размер17.08 Mb.
ТипУрок
literature-edu.ru > Авто-ремонт > Урок
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   140

Больше правил, меньше заданий Использовать самоорганизацию - экономить на управлении










Рис. 1. Два способа управляющего воздействия на коллектив:

/ - полный внешний контроль; II - использование самоорганизации; У - управляющее воздействие

Таким образом, оптимально построенное управление интегрирует различ­ные его составляющие, с тем чтобы максимально использовать возможности и учесть ограничения, свойственные целевому воздействию, оргпорядку и само­организации.

Грамотное управление заинтересовано максимально экономить свой труд через использование не только целевого воздействия, но и самоорганизации и организационного порядка.

Самоорганизация - это естественный, постоянно возобновляющийся ис­точник организационной энергии. Руководитель устает, изнашивается на ра­боте, а спонтанные процессы воспроизводятся самой природой организации.

Развитие и постоянное обновление организационного порядка дает руко­водству возможность больше заниматься перспективой организации. По моим оценкам, лишь 1/5 времени и энергии высших руководителей должна уходить на оперативное управление, а 4/5 - на поддержание, совершенствование организационного порядка и стратегические разработки.

Пусть действуют три правила:

1)руководитель должен делать только то, чего не может делать кол­лектив;

  1. больше правил, меньше заданий;

  2. функция руководителя - управленческое обслуживание подчинен­
    ных (давать им качественные цели, средства, условия и поощрения).

6. ОРГАНИЗАЦИЯ - СИСТЕМА ИСКУССТВЕННАЯ

Существуют социальные общности, которые возникают стихийно, есте­ственным образом. Например: нации, поселения, профессии. Но это общности не целевые, т. е. они не взаимодействуют между собой для достижения единой цели этой общности. Организации же естественным путем не возникают. Уч­реждения и предприятия, партии, профсоюзы кем-то специально конструиру­ются: выдвигается общая цель, под нее подбираются средства, люди, место. Конечно, и в организациях действуют естественные зскономерности. Скажем, неформальные структуры, лидерство, конфликты. Но искусственное начало в них преобладает, а для всех искусственных систем - будь то здания, машины, автострады - характерна одна особенность: для своего функционирования организации нуждаются в специальных поддерживающих мерах, самопро­извольно они только разрушаются.

К примеру, Вы сейчас находитесь в доме. Он кем-то был специально заду­ман, спроектирован и построен. Но Вы же понимаете, что если Вы не будете периодически его ремонтировать, менять лампочки, мебель, краны и пр., он обветшает, может и рухнуть. Так же и организация: если Вы не контролируете заложенные в нее процессы, специально не укрепляете дисциплину, не обнов­ляете технологии, не разрабатываете новые цели - организация теряет эффек­тивность как на уровне работника, так и на системном уровне. Поэтому, од­нажды создав фирму, ее учредители вынуждены сами или через менеджеров тратить много времени и сил на поддержание ее в рабочем тонусе.

Как я убедился, это теоретическое положение звучит весьма многозначи­тельно для наших клиентов вообще, а особенно в следующем контексте.

Предположим, Вы разработали для организации какую-то систему функ­ций подразделений и работников. Скажите сразу своему клиенту, что исполне­ние этих функций нуждается в мотивационном подкреплении, иначе они будут размываться, выполняться во все более простых и узких рамках, все более пре­ломляться через личные особенности их носителей, отнюдь не всегда в прием­лемом для фирмы смысле. То же касается и новых бизнес-технологий, особенно если они технически вариативны и не поддаются строгому описанию.

Более того, иногда Ваш клиент считает, что дело сделано именно тогда, когда сами подобные изменения произведены, новшества внедрены. Тогда рас­скажите ему закон искусственных систем, изложенный выше. Он получает га­рантии эффективности, Вы - новый контракт.

Пусть руководитель, принимая у консультанта какую-то работу, возьмет себе за правило спрашивать его, как обеспечить надежность функционирова­ния предложенной им системы, не следует ли подкрепить чем-то ее жизнеспо-

собность. И если консультант отвечает нечто вроде: "Она и так заработает", — напомнить ему названный выше закон искусственных систем.

Стоит, однако, иметь в виду, что многие руководители не очень склонны к последовательной работе по мелочам, когда главное сделано, решено и остает­ся только скрупулезно доводить решения до конца, а намеченные изменения -до полного завершения. Вот тут-то, я заметил, многие руководители управ­ленчески недорабатывают. И тогда начатый ими процесс не только приоста­навливается, но и движется вспять. Почему? Потому что естественная инер­ционность перебивает искусственную инновацию.

7. ТРИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при­вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности (рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:



Рис. 2. Соотношение управленческих ценностей организации

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел "Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников орга­
низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­
противоречивость, последовательность, достижимость):

  • высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
    идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

  • долгосрочных целей организации;

  • оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
    сотрудников);




  1. степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

  2. качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­
    тальные связи, правила работы и т. д.);

  3. уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
    всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений (см. об этом раздел "Измерение управляе­
мости организации").

II. Инновационность есть способность организации порождать новшества
и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­
равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на
какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

  1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

  2. проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
    за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
    сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

  3. качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
    инновационные процессы до полного завершения.

III. Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­
циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да­
лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы. Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством управленческой воли (п. 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то Инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этом}' все и сводит­ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

преобладает?Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе­ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли­ента и организации.

8. ОРГАНИЗАЦИЯ В СВОЕЙ СРЕДЕ

Бесспорна зависимость организации от поселения, региона, общества, го­сударства, типа цивилизации, в которые она погружена, точнее, в которых она возникла. В какой-то степени управление обществом, экономикой и есть уп­равление организациями. Не только бизнес-организациями, но и государствен­ными учреждениями, разными объединениями и пр. И еще: управление обще­ством, экономикой включает в себя и управление межорганизационными от­ношениями - отношениями между организациями как по горизонтали (парт­нерские связи), так и по вертикали (с учреждениями власти).

На поведение организации влияют следующие макрофакторы ее среды:

  • социокультурные (традиции и нормы делового поведения);

  • правовые (полнота и качество законов);

  • политические (характер власти, ее установки, особенности и борьба инте­
    ресов разных групп населения и его активистов);

  • природные (климат, минеральные ресурсы, расстояния и пр.).

Я расположил эти факторы по степени значимости. Иначе говоря, социо­культурные факторы в основном определяют правовые. И те и другие сказы­ваются на конкретной политической ситуации, а природные условия создают неуправляемые ограничения и возможности для проявления всех предыдущих факторов. Право преимущественно определяется правосознанием, которое формируется в культуре народа. Политические отношения тоже есть следствие типа культуры. А вот сколько-нибудь сильное влияние климата, расстояния и ландшафта на тип деловой и тем более организационной культуры не доказа­но и, по-моему, весьма ограниченно. Иначе как объяснить распространенность почти одинаковых не только по оборудованию, внутреннему распорядку, ка­честву продукции и услуг организаций в контрастных климатических услови­ях, географических зонах?

Другое измерение организационной среды - по орбитам влияния на нее внешних условий (рис. 3).

На ближней орбите, конечно, находятся ее:

  • клиентура (дилеры, покупатели, потребители);

  • партнеры (поставщики, кредиторы, инвесторы, спонсоры и др.);

  • конкуренты (центральный ринг конкуренции, периферийные конкурен­
    ты и т. д.).

Ясно, что взаимодействие бизнес-организаций с ними самое тесное, где бы географически или политически они ни находились. Так что физическая дистанция может быть огромной, а экономическая - кратчайшей.



Рис. 3. Внешняя среда организации

На региональной орбите находятся:

  • местная власть;

  • население;

  • рыночная ситуация (насыщенность рынка, конкурентная среда, состояние
    спроса и пр.).

На строковой орбите на деятельности организации сказываются:

  • поведение государственного аппарата (характер и степень его вмешатель­
    ства в рынок);

  • макроэкономическая ситуация (устойчивость валюты, специализация на­
    родного хозяйства);

  • демографическая ситуация (возрастной и национальный состав населе­
    ния);

  • общая деловая культура народа;

  • рыночная ситуация (уровень жизни, характер спроса, насыщенность рын­
    ка, потребительское поведение населения).

На мировой орбите значимыми оказываются:

  • состояние международных отношений;

  • состояние финансовых рынков;

  • деятельность надгосударственных объединений.

Разумеется, все 4 орбиты разделены условно, по преобладанию призна­ков. Так, демография может сказываться на организации совершенно непос­редственно: недостаток или избыток работоспособного населения в поселении. Или: отношения с фискальными, судебными организациями иногда занимают основное внимание и энергию руководителей фирмы. Обострение отношений между государствами может прервать поставки, повысить цены на сырье.

Применительно к конкретной организации бывает интересно и полезно посмотреть - какие именно связи со средой влияют на ее успехи больше всего в настоящее время и в перспективе.

Один предприниматель решил помочь подмосковному селу, откуда он ро­дом. Разместил там одно из своих производств, которое изготавливало хими­ческое сырье для его фабрики. Занял на этом производстве больше 30 человек, многие из них были главы семей. Самым трудным делом, как оказалось, было добиться от работников нужного качества выпускаемого сырья: требовалось точ­ное соблюдение технологической дисциплины, гигиены и тщательности труда. Только в присутствии самого предпринимателя рабочие следовали задаваемым условиям и нормативам, в его отсутствие постоянно возникали отклонения, а следовательно, брак. Руководитель обучал отобранных и нанятых им работни­ков, всячески прививал им чувство ответственности за качество, разрабатывал подробные инструкции, поощрял и наказывал их за отношение к нему. Но все было напрасно: стандарты по-прежнему выполнялись только в его присутствии. Наконец он собрал всех работников, изложил свою проблему: тот цех, который пользуется выпускаемым здесь сырьем, постоянно выбивается из производ­ственного графика из-за плохого качества выпускаемого здесь сырья. Убытки становятся угрожающими. Как быть? Кто из работников берется обеспечивать требуемое качество самостоятельно, без дорогостоящего контроля? Снова, уже в который раз, рабочие дали обещание, однако выполняли его недолго. Пришлось цех в этом селе закрыть, перенести его в соседний городок, где нашлись работ­ники, обеспечивающие выполнение требований работодателя.

Глобализация наступает. Самые эффективные способы построения орга­низаций, отработанные прежде всего в западной и японской деловых культу­рах, становятся предметом подражания, воспроизводства в разных странах, претерпевая там некоторые модификации. Вектор унификации налицо. Все чаще исследователи, наблюдатели замечают, что внутри одной страны разни­ца между некоторыми организациями больше, чем между организациями, на­ходящимися в разных, даже далеких, странах.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   140

Похожие:

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconПроблемно-ориентированный анализ деятельности сош №1 пос. Белиджи
Высоко число обучающихся с отклонениями в здоровье. Большинство школьников не имеют практических навыков применения предметных знаний...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconБольшой эл предостерегает
Вас богатством. Всего одна хорошая идея окупит стоимость этой книги. Мы надеемся, что Вы извлечете из нее больше, чем одну идею....

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconБрачный гороскоп
Не говоря о противозаконности такого распространения знаний, стоит сказать и о том, что иногда в классический текст вносятся случайные...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconСодержание Введение Ценообразование на программные продукты Простейшая...
Но где они сегодня, эти преуспевающие фирмы? Да и время сейчас таково, что без рациональной стратегии ценообразования выжить на рынке...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconЭта, конечно, очень обширна и заслуживает не книги даже, а
Эта книга возникла на основе курса лекций, прочитанных автором в 1994-95 гг в Университете истории культур. У автора давно была мысль...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconЭта, конечно, очень обширна и заслуживает не книги даже, а
Эта книга возникла на основе курса лекций, прочитанных автором в 1994-95 гг в Университете истории культур. У автора давно была мысль...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconВладимир Ростиславович Мединский о русском воровстве, особом пути и долготерпении
Так было всегда и именно поэтому так будет всегда… Вот четыре тезиса, с которыми в этой книге мы будем спорить. Автор будет...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconУ чьих ног автор вкусил сладостный
Когда же мы поймём, что есть в нас то, что смертно, и то, что вечно, то ясно, что и заботиться мы в этой жизни долж­ны больше о том,...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconВ чрезвычайно жесткой полемике, которая последовала за первым изданием...
Автор этой книги считает, что антисемитизм – это болезнь. Но для лечения болезни надо знать ее происхождение. Ведь иногда болезненное...

Знаний, методов, практических навыков, извлеченных уроков -таково назначение этой книги. Полагаю, что я сейчас довел ее до такого состо­яния, что большинство из iconКафедра «Экономика и менеджмент в машиностроении»
В это время большинство авторов считали, что «бумажное управление» не нужно и устарело. Однако второй этап делопроизводства показал,...

Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции