Искусство подбора персонала




НазваниеИскусство подбора персонала
страница4/23
Дата публикации12.05.2014
Размер2.27 Mb.
ТипКнига
literature-edu.ru > Авто-ремонт > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23
Таблица 3



Должность

Навыки

Качества

Модели поведения

Торговый

представитель

Не очень

значимы,

обучить можно

легко и быстро

Очень значимы,

так как продажи

требуют повы-

шенной контакт-

ности и стрессо-

устойчивости

Очень значимы, так

как высок риск

конфликтных

ситуаций

Переводчик

(письменные

переводы)

Очень значимы,

так как приоб-

ретение требует

длительного

времени

(несколько лет)

Не очень

значимы, так как

работа в большей

степени не зави-

сит от взаимодей-

ствия с другими

людьми

Значимы только

в контексте

соответствия

корпоративной

культуре

Руководитель

отдела

Значимы, хотя

можно говорить

и о частичном

обучении при

наличии

достаточного

потенциала

Очень значимы,

так как эффек-

тивность сильно

зависит от взаи-

модействия

с другими людьми

Очень значимы,

имеет серьезное

влияние на органи-

зацию в целом

Финансовый

аналитик

Очень значимы

Не очень значимы

Значимо только

в контексте

соответствия

корпоративной

культуре


Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и ме­тодики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено мак­симально времени. Правильно составленный профиль — это, бе­зусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и парамет­рами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каж­дой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специ­фики работы как таковой.

В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинско­го оборудования и расходных материалов).

Таблица 4
Профиль компетенций специалиста по продукции медицинского назначения

п/п

Исходные данные

Компетенции

1.

Принципы компании

Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам

2.

Принципы компании

Склонность к работе в демократическом стиле управления

3.

Принципы компании

Люди представляют собой важную ценность

4.

Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации

Хорошая обучаемость

5.

Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения

Смешанная референция

6.

Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных презентаций перед большими аудиториями

Стрессоустойчивость

7.

Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений

Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций

8.

Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами

Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами

9.

Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности

Инициативность и способность к самостоятельной работе

10.

Большой объем информации на английском языке

Знание английского языка не ниже среднего уровня

11.

Политика компании в отношении развития персонала

Мотивация на рост и развитие

12.

Желательно, но не является обязательным

Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соот­носить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно со­вершенствовать процессы подбора и развития персонала и в ко­нечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — уро­вень людей, работающих в компании. А это именно тот решаю­щий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

Структура

и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интер­вью является его продуманная структура. Так же, как и в лю­бых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель — установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы мог­ли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на даль­нейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в ком­пании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как пере­говоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информа­цию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталки­ваться, — это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наи­более успешных игроков рынка труда, портим репутацию ком­пании, а главное — не получаем картины адекватного поведе­ния человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, глав­ное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной за­интересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сто­ронам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предпола­гают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заин­тересованности и основываются на нескольких принципах и зако­номерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или пло­хих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соот­ветствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кан­дидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приво­дят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотруд­ника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на эта­пе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или ко­торому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обе­ими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу опреде­ленную структуру, весьма напоминающую структуру коммерчес­ких переговоров.

Первая часть — установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать воз­можность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая — это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы про­водим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутству­ют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих фак­торов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ог­раничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут в зави­симости от значимости и сложности позиции) рассказ о компа­нии, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу несколь­ких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандида­ту, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, по­казывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельнос­ти компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на базе пре­доставленной на этом этапе информации мы можем впоследствии строить различные CASES (ситуационные вопросы), при этом появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.

Третий этап — это собственно интервью в традиционном по­нимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых мето­дик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа­нии. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают.

На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать не­сколько моментов:
• Методики должны быть разнообразными, каждое предпо­ложение стоит проверять 3-4 раза, используя различные ме­тодики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как про­ективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на осно­вании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достовернос­ти или неполный результат.

  • Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво­ляет максимально снизить вероятность получения социаль­но-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и воп­росы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопро­сами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели по­ведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается
    «подстроиться» и дать социально-желательные ответы.

  • Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавли­вать темп должен интервьюер.

  • Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо­ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

  • Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально-жела­тельные ответы. Кроме того, большую часть такой инфор­мации можно почерпнуть из резюме.

  • Не стоит полностью планировать сценарий интервью за­ранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.


После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его воп­росы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее по­зитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число воп­росов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпора­тивной культуры, отношениями в коллективе, уровнем приня­тия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней дета­лизации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и раз­личных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом ин­тервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок по­лучения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количе­стве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положи­тельного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сро­ки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может при­нять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмот­рены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и оп­ределить, насколько нам подходит кандидат и как строить систе­му управления.

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи
Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на ана­лизе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на фор­му, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество дан­ной методики заключается в том, что она позволяет избежать со­циально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в со­знание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в про­цессе мотивации и принятия решений»* . Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в ра­бочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь су­щественное значение для успешности потенциального сотрудни­ка в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограм­мы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сде­лать, а также способы ее выявления.
Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится соб­ственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке че­ловека. Внутренняя референция в первую очередь означает ори­ентирование на собственное мнение, видение и позицию. Вне­шняя — на мнение окружающих, объективные результаты, приня­тые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенно­стей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позициони­руем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тот или иной тип референции не является хорошим или пло­хим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится со­трудник и будет находиться в ближайшее время (с течением вре­мени тип референции может меняться как под планомерным воз­действием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, сек­ретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. На­пример, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с приняти­ем самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение под­ходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый кон­тролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (конт­ролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-реви­зор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организаци­онной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентско­го сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиен­тами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсаль­ным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зави­сеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу) и получили следующие результаты:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   23

Похожие:

Искусство подбора персонала iconПодбор и мотивация персонала
В издании рассматриваются вопросы подбора и отбора кадров и проблемы мотивации персонала

Искусство подбора персонала iconС. А. Шапиро мотивация и стимулирование персонала
Ш23 Мотивация и стимулирование персонала/С. А. Шапиро. М.: ГроссМедиа, 2005. 224 с. Isbn 5-476-00097-6

Искусство подбора персонала iconУрок по теме: «Методы формирования и развития навыков подбора по...
«Методы формирования и развития навыков подбора по слуху на начальном этапе обучения учащихся класса фортепиано», преподавателем...

Искусство подбора персонала iconСписок лауреатов седьмой артиады народов росссии протокол №1 заседания...
Архитектура, Декоративно-прикладное искусство, Дизайн, Изобразительное искусство

Искусство подбора персонала iconСодержание подготовки выпускников
«Актерское искусство» (по двум специализациям), 4,5 года по специальности 070304 «Педагогика балета» и 4-летнее обучение бакалавров...

Искусство подбора персонала iconПояснительная записка к рабочей программе учебного предмета «Изобразительное...
«Изобразительное искусство» (1-7 кл.), разработанной авторским коллективом под руководством члена-корреспондента ран в. С. Кузина...

Искусство подбора персонала iconВопросы к экзамену по курсу «Управление персоналом»
Межфирменная трудовая мобильность: аутсорсинг, аутстаффинг, аутплейсмент и лизинг персонала

Искусство подбора персонала iconШтефан Палош Китайское искусство целительства
«Китайское искусство целительства. История и практика врачевания от древности до наших дней»: Центрполиграф; Москва; 2003

Искусство подбора персонала iconКонкурс: «Профессиональный калейдоскоп Республики Коми.» © 2014,...
...

Искусство подбора персонала iconПояснительная записка к рабочей программе учебного предмета «Изобразительное...
«Изобразительное искусство» (1-7 кл.), разработанной авторским коллективом под руководством члена-корреспондента ран в. С. Кузина...

Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции