Формулировка проблем и определение стратегии предприятия
Для того чтобы сформулировать проблему и определить стратегию предприятия, необходимо следующее:
1. Учитывая возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, разработанную миссию и поставленные цели, разработать перечень «узких мест» и мероприятия по их ликвидации. Например, если сильной стороной является качество выпускаемой продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой политике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие сертификата качества, следовательно, должна быть запланирована сертификация производства.
2. По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, выработать меры противодействия и повышения конкурентоспособности Вашей продукции.
3. Определить ресурсные пробелы, которые надо заполнить, и источники пополнения ресурсной базы предприятия.
Необходимо учитывать, что предприятие может располагать несколькими вариантами (альтернативами) своего развития, но в учебных целях студентом должна быть сформулирована одна проблема и определены пути ее решения. Например, в результате анализа может быть принято решение о выходе из некоторых областей бизнеса и продаже соответствующих активов. Или, наоборот, окажется целесообразным расширить определенное направление бизнеса. Критериями выбора стратегии предприятия являются:
-
Реакция на возможности (угрозы) внешней среды;
-
Получение конкурентных преимуществ (использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов);
-
Соответствие миссии и целям предприятия;
-
Выполнимость стратегии.
Для определения стратегии Вашего предприятия необходимо дать ответы на следующие вопросы:
-
Должны ли существующие сферы Вашего бизнеса быть расширены или уменьшены?
-
В какие направления роста осуществлять инвестиции?
-
Какая из базовых стратегий должна быть реализована и почему?
-
Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?
Выбор стратегии необходимо производить исходя из содержания и условий выбора базовых стратегий:
Стратегия
|
Содержание
|
Условия выбора
|
Стратегии развития
|
-
Прямая интеграция
|
Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьютеров и продавцов
|
Когда предприятие стабильно, конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, имеется капитал и персонал, необходимые для этого
|
-
Обратная интеграция
|
Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья
|
Когда поставщики дороги, несговорчивы или слабы для того чтобы удовлетворять растущие запросы предприятия
|
-
Горизонтальная интеграция
|
Стремление получить в собственность или под свой контроль конкурентов
|
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, имеется капитал и персонал, необходимые для этого
|
-
Захват рынка
|
Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках
|
Когда существующие рынки не насыщены продукцией предприятия, доля на рынке главных конкурентов снижается, увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
|
-
Развитие рынка
|
Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах
|
Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции, предприятие преуспевает в своем бизнесе, имеется запас производственных мощностей
|
-
Развитие продукта
|
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции
|
Когда предприятие выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости ЖЦП, и необходимо привлечь покупателей новым (улучшенным) продуктом; имеются научно-исследовательские и проектные возможности для этого
|
-
Концентрическая диверсификация
|
Организация новых производств, совпадающих с основным профилем предприятия
|
Когда предприятие конкурирует в отрасли, имеющей очень низкие темпы роста, традиционные продукты находятся в стадии умирания ЖЦП, добавление новых профильных продуктов улучшает реализацию традиционных
|
-
Конгломеративная диверсификация
|
Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем предприятия
|
Когда в базовой отрасли происходит снижение объемов реализации и прибыли, предприятие имеет финансовую возможность приобрести непрофильный для него бизнес
|
-
Горизонтальная диверсификация
|
Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей
|
Когда добавление новых, непрофильных продуктов улучшает реализацию традиционной продукции
|
-
Совместное предприятие
|
Объединение с другим предприятием для проведения работ над специальными проектами
|
Когда предприятие объединяется с иностранным либо с другими отечественными для конкуренции с крупной компанией
|
Стратегии сокращения
|
-
Сокращение
|
Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
|
Когда предприятие неэффективно, не смогло достичь поставленных целей, испытывает давление со стороны акционеров
|
-
Отторжение
|
Продажа отделения или части предприятия
|
Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта, какое-то отделение требует больше ресурсов, чем предприятие может обеспечить
|
-
Ликвидация
|
Продажа всех активов предприятия
|
Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату; предприятие стоит на грани банкротства
|
В учебных целях должна быть разработана стратегия, основанная на одной из базовых стратегий (с №1 по №10; с №11 по №13 в учебных целях не применяются).
Финансовые расчеты
Финансовые расчеты по разрабатываемой стратегии выполняются согласно методическим указаниям по проведению практических занятий по курсу «Стратегический менеджмент» – «Моделирование финансовых потоков в системе Project Expert 7».
Анализ риска реализации стратегии3
Процесс реализации стратегического плана, осуществляемого в жестких условиях рыночной экономики, является объектом исследования с точки зрения возникновения риска. Риск реализации стратегии заключается в том, что предприятие под воздействием множества факторов не сможет достичь поставленных стратегических целей.
В соответствии с представленной на рис. 1 классификацией групп факторов риска студенту необходимо определить конкретные факторы риска реализации разработанной стратегии и оценить степень риска. В рамках работы степень риска может оцениваться любым способом, в т.ч. интуитивным или посредством каких-либо аналогий. Рекомендуется (по желанию студента) помимо констатации уровня того или иного риска производить его краткосрочное и долгосрочное прогнозирование. При этом могут быть использованы стандартные пакеты компьютерных программ, позволяющие строить многофакторные модели динамических рядов с использованием самых современных методов оценки точности модели, такие как Mezozaur, Statistica, Forecast Expert и др.
Рисунок 1. Группы факторов риска (виды негативных факторов)
После оценки уровня риска каждого фактора, выделяются существенные. Для каждого отобранного фактора, определяется элементы стратегического плана, подверженные его влиянию, и разрабатываются мероприятия по защите таких элементов или иными словами по снижению риска. Одно из наиболее используемых решений страхование4.
В результате анализа риска реализации стратегии может потребоваться возврат на этап «Разработка миссии и целей предприятия», или возврат на этап «Формулировка проблем и определение стратегии», или этап «Финансовые расчеты» и корректировка их и всех последующих.
Выводы:
По результатам моделирования разработанной стратегии необходимо сделать выводы о возможности и целесообразности ее реализации для достижения поставленных целей.
9. Список рекомендуемой литературы
1. Парахина В.Н., Максименко А.С. Стратегический менеджмент (для бакалавров) (изд.6). Изд.: КноРус, 2012г.
2. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник. Изд.: Юрайт, 2012г.
3.. Практическая энциклопедия «ТОП-МЕНЕДЖЕР». Под общей ред. д.т.н. Уланова В.Л., том 1. М-, 2007.
Рекомендуемая литература ЭБС «КнигаФонд»:
3. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Изд.: Флинта, МПСИ, 2011г.
4.Хаигер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. Учебник. Изд.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011г.
|
