8. Методические указания по изучению дисциплины
Общие положения
Разработка или изменение стратегии предприятия производится в следующих случаях:
создание нового предприятия;
возникновение кризисной (предкризисной) ситуации, проведение структурных преобразований, смена стратегического курса на действующем предприятии;
возникновение новых внешних факторов.
Необходимо определиться, будет ли он разрабатывать стратегию нового (вновь создаваемого) предприятия, либо уже существующего (действующего). В первом случае предварительно следует смоделировать ситуацию на год вперед, после чего разрабатывается стратегия так же, как и для уже существующего предприятия.
В обоих случаях предприятие может быть как реально существующим (предпочтительней), так и гипотетическим, при этом предприятие не должно подпадать под определение малого и не должно применять упрощенную систему налогообложения или систему ЕНВД.
Разработка стратегического плана предприятия предполагает следующие этапы исследования:
Анализ внешней среды предприятия.
Анализ внутренней среды и анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Разработка миссии и целей предприятия.
Формулировка проблем и определение стратегии.
Финансовые расчеты.
Анализ риска реализации стратегии (после данного этапа возможно потребуется повторить этапы 3, 4 или 5).
Структура изучения дисциплины
Характеристика анализируемого предприятия
Организационно-правовая форма, название, источники формирования уставного капитала, к какой отрасли, какому виду деятельности относится, какие виды продукции выпускает (какие виды работ/услуг выполняет/оказывает).
Анализ внешней среды предприятия.
Данный анализ включает в себя анализ среды косвенного и прямого воздействия.
Сначала необходимо выявить факторы среды косвенного воздействия - макросреды предприятия (политические, экономические, социальные, научно-технические, экологические, природно-климатические, демографические и пр.), которые являются критическими для Вашего предприятия и для отрасли; определить показатели влияния этих факторов, тенденцию их изменения.
Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати и полученная в ходе отслеживания факторов, а также мнения экспертов и т.д. Анализ целесообразно проводить, заполняя таблицы вида:
Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды) (фрагмент)
Фактор1
|
Состояние фактора
|
Тенденция развития
|
Характер влияния:
«+» – положительное
«-» – отрицательное
|
1. Уровень инфляции
|
значительный, около 10% в месяц
|
возможность дальнейшего увеличения
|
«+» – использование экспортируемого сырья позволит сохранить активы;
«–» – обесценивание отечественной валюты
|
2. Сокращение доходов потребителей
|
на 12% за последний квартал
|
тенденции не ясны
|
«–» – падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт, вынужденное сокращение объемов производства
|
…
|
|
|
|
Анализ внешней среды проводится по тем факторам, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность конкретного предприятия. Количество учитываемых факторов определяется лицом, проводящим анализ, и зависит от его квалификации и конкретной ситуации. В учебных целях количество факторов должно быть взято не менее пяти.
Далее отбираются наиболее значительные факторы, оказывающие как положительное (возможности), так и отрицательное (угрозы) влияние и составляется таблица вида:
Анализ угроз и возможностей макросреды (фрагмент)
Факторы макросреды
|
Характер влияния
|
Возможная реакция
предприятия
|
1. Уровень инфляции
|
отрицательное
|
предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки
|
2. Сокращение доходов потребителей
|
отрицательное
|
проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков
|
…
|
|
|
Таким образом, в результате анализа макросреды должны быть определены:
состав важных влияющих факторов;
тенденции их развития;
характер влияния факторов на предприятие;
возможные действия предприятия как ответ на проявление факторов2.
Далее производится анализ среды прямого воздействия: поставщиков, потребителей, конкурентов и других организаций, влияющих на деятельность предприятия.
Поставщики взаимодействуют с предприятиями, оказывая на их деятельность непосредственное влияние.
При анализе поставщиков необходимо осветить следующие вопросы:
какие предприятия являются Вашими поставщиками и по каким позициям?
оптимален ли выбор поставщиков и почему?
значительно ли дифференцирована продукция поставщиков, сложно ли предприятию сменить поставщиков в случае необходимости?
насколько быстро и качественно Вы сможете найти поставщиков сырья, комплектующих в случае внедрения нового товара в производство?
и т.д.
При изучении поставщиков в первую очередь выяснению подлежит: ценовая политика поставщика в отношении приобретаемого вами товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товара и пр. Влияние поставщиков оценивается как незначительное, ощутимое или значительное.
При анализе потребителей необходимо ответить на следующие вопросы: каковы основные характеристики Ваших нынешних потребителей (демографические, социально-психологические, географические и др.), стабильна ли на рынке группа потребителей, которую можно считать постоянной для Вашей продукции в настоящем и будущем, какие факторы воздействуют на уровень спроса на Вашу продукцию (уровень цен, уровень информированности покупателя о качественных характеристиках продукта, наличие товаров-заменителей) и пр.
Подобно поставщикам, потребители в большей или в меньшей степени могут влиять на развитие стратегии предприятия. Эта сила возрастает (снижается) в следующих случаях:
продукция предприятия занимает важное (незначительное) место в изделиях покупателя;
потребителей много (немного), и они закупают продукцию предприятия в большом (небольшом) количестве;
продукция предприятия имеет, по мнению потребителя, завышенную (невысокую) цену и недостаточный (высокий) уровень качества;
и т.д.
В результате анализа влияние потребителей оценивается как незначительное, ощутимое или значительное.
Анализ конкурентов проводится с целью выявления так называемых стратегических групп ближайших конкурентов, под которыми понимаются соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества. Наибольшая конкуренция будет происходить именно между предприятиями, входящими в стратегическую группу. Чем их больше, тем сильнее конкуренция.
Под влиянием изменений рыночной ситуации может происходить усиление (ослабление) позиций предприятия, приобретение (потеря) конкурентных преимуществ, поэтому, выявив ближайших конкурентов, необходимо исследовать (проанализировать) их деятельность. Как минимум, следует осветить следующие вопросы:
текущее положение конкурентов (каковы у них позиции в стратегической группе, их динамика);
потенциал конкурентов (технологические, финансовые и др. возможности);
цели конкурентов и т.д.
Анализ конкурентов имеет очень важное значение, поскольку раскрывает уровень и источники конкурентных преимуществ предприятия.
Необходимо также определить так называемые контактные аудитории, т.е. лица, деятельность которых оказывает существенное влияние на Ваше предприятие. Это могут быть: учредители, банки, инвестиционные фонды, общественные организации, иностранные инвесторы, контролирующие органы и т.д.
В результате анализа среды косвенного и непосредственного окружения (прямого воздействия) определяется состояние и развитие ситуации на рынке, внешние стратегические факторы (возможности и угрозы) для Вашего предприятия, которые оформляются в таблицу вида:
Результаты анализа внешней среды предприятия (фрагмент)
Возможности
|
Угрозы
|
1.Снижение ставок налогов
2.Рост доходов населения
3.Выход на новые рынки
4.Расширение производства
5.Благоприятная демографическая ситуация
6. ...
|
1.Рост инфляции
2.Ужесточение законодательства
3.Появление новых конкурентов
4. Замедление роста продаж
5. Предполагаемое банкротство главного поставщика
6. ...
|
Для каждой возможности и угрозы студенту необходимо определить показатели проекта которые будут изменяться в результате фактического возникновения возможности или угрозы. Например, появление новых конкурентов может повлечь необходимость снижения цены или возможное снижение объема сбыта.
|
