Руководство практического




НазваниеРуководство практического
страница9/25
Дата публикации22.05.2014
Размер2.88 Mb.
ТипРуководство
literature-edu.ru > Психология > Руководство
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   25

77

кретизированы и выбраны из числа предложенных. Для этого необходимо:

1. Проанализировать и сравнить возникшие варианты разрешения проблемы.

2. Просчитать или оценить последствия принятия конкретного выбора для каждой стороны.

3. Обсудить конкретные шаги по выполнению того или иного решения.

Это означает, что разные варианты решения проблемы, которые появились в ходе обсуждения, теперь должны быть подвергнуты более тщательному анализу и оценке, в результате которых каждый альтернативный вариант должен быть обоснованно отвергнут или принят. В реальном взаимодействии причины выбора конкретного решения могут быть достаточно очевидны и оно принимается в результате простого обмена точек зрения участников. В других случаях необходим более систематичный и тщательный анализ альтернатив.

Одним из способов, помогающих принятию решения, является использование для анализа так называемой «схемы принятия решения». В ней перечисляются возможные варианты разрешения проблемы и каждый из них оценивается по основным критериям: выполнимость, приемлемость, удовлетворенность, риск, затраты, последствия. Эти критерии являются основой для оценки вариантов и выбора решения. Обычно они включают анализ затрат, удовлетворенности (не только личную, но и в смысле степени решения проблемы и удовлетворения потребности от принятия решения) и выполнимости (насколько быстро и легко это можно сделать). Каждому варианту решения в результате анализа можно приписать качественные оценки выделенных критериев— высокая, средняя, низкая и выбирать наиболее приемлемый. Предположим, что у вас что-то сломалось—компьютер, пылесос или машина—и вы должны решить с другим человеком—что делать? В ходе обсуждения может появиться несколько возможных вариантов:

1. Мы можем отремонтировать сломавшуюся вещь.

2. Мы можем взять напрокат новую вещь, аналогичную сломавшейся.

3. Мы можем купить новую вещь. При первоначальном обсуждении вариантов может обнаружиться, что более экономично и легче купить новую вещь. Однако, если решение не совсем очевидно и если потенциальные затраты существенны, то может потребоваться и более тщательный анализ.

78

Тогда и прибегают к использованию «схемы принятия решения». В нашем примере она может выглядеть следующим образом:




Критерии оценки

Вариант

Затраты

Удовлетворенность

Выполнимость

Ремонт

Низкие

Низкая

Низкая

Аренда

Высокие

Средняя

Высокая

Покупка

Средние

Высокая

Высокая

Итак, что мы хотим? Ответ достаточно прост—мы хотим выбрать тот вариант, который низок по затратам, высок по удовлетворенности и выполнимости. Если сравнить варианты, представленные на схеме, то видно, что решение купить новую вещь будет наиболее предпочтительным.

Другими словами, приемлемость принятия конкретного решения может достигаться обсуждением и сравнением достоинств и недостатков или последствий каждого решения. В ряде случаев выбор нужного решения со стороны партнера может достигаться легче, когда мы сами побуждаем его проанализировать последствия его собственных вариантов, чем рекламировать свой, которому отдаем предпочтение мы сами. Однако в любом случае при обсуждении и принятии конкретного решения мы должны обладать навыком аргументирование показывать преимущества и возможные отрицательные последствия от принятия конкретного решения и связывать их с реализацией значимых интересов партнера.

На этапе формирования достаточной мотивации оппонента для принятия нужного решения может возникнуть ряд типичных трудностей. Первая группа трудностей связана с тем, что нередко «убеждающие» допускают типичную ошибку— призывают партнера к здравому смыслу: «Мое предложение явно выгодно для нас обоих», «Я полагаю, вам должно быть ясно...» и т. п. Дело в том, что разумность объяснения намного реже, чем обычно принято считать, является достаточным мотивирующим фактором, поскольку она является субъективным оценочным суждением. То, что разумно для одного, может оказаться не совсем разумным для другого.

Ошибочно полагать, что поток фактов, которыми вы подкрепляете свою позицию (свою разумность), всегда создает достаточную мотивацию для партнера. Факты сами по себе

79

редко побуждают человека действовать так, как этого хотим мы. Главное—не простое изложение фактов, а акцентирование внимания на их связи с потребностями и интересами оппонента, поскольку сформировать мотивацию у партнера— означает дать ему убедительный ответ на вопрос: «Что это будет значить для каждого из партнеров, что каждый выиграет и что может потерять?» Для достижения соглашения в ходе важных обсуждений следует:

— непременно учитывать потребности и интересы партнера и периодически обращаться к ним;

— напоминать собеседнику о преимуществах вашего предложения, реализация которого соответствует его интересам;

— постоянно демонстрировать стремление к совместному принятию решения.

Вторая группа вопросов, которая может создать трудности при достижении соглашения,—как относиться к возражениям и сомнениям партнера, как реагировать в таких случаях?

Во-первых, показывайте ему, что он имеет законное право на любые сомнения, что постановка вопросов, волнующих его—есть хорошая возможность для вас глубже понять его приоритеты и интересы. В реакциях на возражения и вопросы партнера нужно стремиться по возможности делать акцент на его преимуществах и выгодах, которые могут быть им получены. При этом можно обсудить, что он считает наиболее важным на данном этапе, в данной ситуации, при сложившихся обстоятельствах, в чем суть его сомнений и т. д. Побуждая партнера к такого рода высказываниям,, вы можете выявить возможные препятствия, стоящие на пути к согласию. Обстоятельное, открытое обсуждение и разрешение с собеседником возникающих сомнений и спорных вопросов помогут вам быстрее достичь соглашения и избежать вероятных трений в будущем.

Во-вторых, демонстрируйте, признавайте перед оппонентом определенную долю риска при реализации вашего предложения, но опять же делайте акцент на его преимуществах и показывайте минимальность риска при выполнении определенных условий, что риск—это плата за реализацию совместных целей или целей собеседника. Этот прием, как показывает практика, помогает снизить отрицательное действие сомнений на пути к достижению соглашения.

Третья группа вопросов, затрудняющих или осложняющих иногда достижение соглашения, возникает в ситуации»

80

когда партнер склонен руководствоваться правилом «если-есть сомнения, лучше воздержаться» и прибегает в таких случаях к тактике высказывания так называемых «убийственных возражений». Партнер, которого вы почти убедили в принятии нужного вам решения, колеблясь перед лицом потенциального риска, вдруг заявляет: «Мой друг никогда не пойдет на это», «Мой партнер против такого соглашения» и т. д. В данном случае он использует подобные утверждения, чтобы не взять на себя определенную долю объективного риска, мотивируя это объективными обстоятельствами. Как вести себя в подобных ситуациях? Реагируя на такое поведение партнера, лучше всего не задавать вопросов типа «почему?» Это, пожалуй, одна из немногих ситуаций взаимодействия, когда правило—«стремитесь получать дополнительную информацию о позиции оппонента»—может оказаться неэффективным, поскольку такого рода вопросами вы объективно даете возможность партнеру еще раз высказаться о его опасениях. Тем самым вы просто усиливаете эти опасения, подкрепляете их, а следовательно, объективно оттягиваете достижение соглашения, которое он почти готов принять.

В такой ситуации более эффективна тактика, нацеленная на нейтрализацию «убийственных возражений», позитивное подкрепление наметившегося согласия. Например: «А я уверен, что твой друг просто будет рад, если ты его попросишь об этом. Тем более, как ты сам говорил, он чувствует себя в большом долгу перед тобой. Свою просьбу ты хорошо сможешь объяснить сложной ситуацией на работе. Поэтому мало вероятно, что ты встретишь отказ с его стороны». «Мне кажется, ваш партнер будет удовлетворен тем, что мы заранее предусмотрели и обговорили возможную ситуацию, поэтому маловероятно, что условия А или Б могут отрицательно отразиться на ваших интересах».

Заметьте, вы не пытаетесь убедить партнера, что вообще не существует никакого риска. То, что вы делаете, показывает ему приемлемость вашего предложения и маловероятность риска. Таким приемом вы как бы подкрепляете позитивные размышления партнера в направлении принятия нужного вам решения.

И еще один аспект взаимодействия, связанный с процессом убеждения. Это предотвращение возможных затруднений как результат собственного поведения.

Известно, что определенный элемент дипломатии объективно присущ любому процессу убеждения. В любом слу-81

чае, если вы, убеждая собеседника, одновременно ставите его в неловкие положения, то он наверняка не проявит особого интереса в продолжении разговора. Поэтому шансы достичь того, что вами намечено, значительно возрастут, если вы будете проявлять уважение к партнеру, как к личности.

Вот несколько соображений, следование которым поможет избежать возникновения психологических барьеров и защитных реакций другой стороны, отрицательно влияющих на процесс эффективного убеждения.

Не стремитесь излишне рекламировать свое предложение. Если вы считаете, что при убеждении партнера ваша главная задача—говорить до тех пор, пока он не сдастся и не согласится с вами, то почти наверняка у вас возникнут сложности при дальнейшем взаимодействии. У него сразу возникнет вопрос, почему вы так настойчиво стремитесь добиться соглашения, не выслушав мнения партнера. До тех пор, пока вы не выслушаете точку зрения партнера, не обсудите с ним суть преимуществ вашего предложения, он, скорее всего, будет реагировать на ваши аргументы с подозрением. Если вы будете продолжать рекламировать свое предложение, оставляя без внимания возникшие у него обоснованные вопросы, то этим вы лишь подтвердите его подозрения.

Не извиняйтесь за то, что вы обращаетесь к партнеру с просьбой, чтобы избежать уступчиво принизительную форму общения. Когда вы начинаете беседу, скажем, с фразы: «Мне неприятно и неудобно просить вас об этом», то тем «самым вы сообщаете партнеру, что в вашей просьбе есть что-то неудобное или невыгодное для него. То есть извинение с самого начала несет в себе ожидание негативной реакции со стороны оппонента. И есть большая вероятность получить ее в ответ на свое предложение.

Берите на себя ответственность, не сваливайте вину на других или обстоятельства. Это, в принципе, вопрос поддержания своей надежности в глазах партнера. Если при обсуждении тех или иных вопросов вы проявляете склонность возлагать ответственность за возникновение трудностей на других, то собеседник начнет сомневаться как в вашей способности реально оценивать события, так и в вашей готовности разделить с ним возможный риск при реализации вашего предложения.

Осуществляйте самоконтроль, когда начинаете чувствовать раздражение или нетерпеливость. Как только вы начи-

82

наете проявлять признаки раздражения, партнер обоснованно начинает ожидать от вас отрицательной защитной реакции, которая быстро отбросит вас назад. Когда вы чувствуете, что потратили излишне много времени на обсуждение какого-то вопроса, который, по-вашему мнению, исчерпывающе рассмотрен, и начинаете внутренне раздражаться—стремитесь в той или иной форме повторять и подкреплять положительную мотивацию оппонента: «Мы уж рассмотрели (или согласились), что ...», «преимущество для вас от моего предложения состоит в ...». В таких ситуациях не следует высказывать разраженные замечания типа: «Я не понимаю, почему вы так упорно цепляетесь за ...». Этим самым вы только подтолкнете партнера к потоку защитных реакций и создадите себе дополнительные трудности.

Избегайте грубости, нетактичности, высокомерия, менторского тона. Эти личностные особенности часто создают массу проблем и трудностей, особенно если участники взаимодействия обсуждают спорные вопросы или находятся в ситуации конфликта. Единственное средство, способное не допустить возникновения затруднительных положений,— это не забывать о чувстве собственного достоинства вашего партнера.

Стремитесь создавать атмосферу открытости и объективности. Что имеется в виду? Вам не обязательно раскрывать все свои карты до начала игры. То, чего действительно нужно избегать,—это намеренного введения партнера в заблуждение, которое может отрицательно повлиять на его оценку своих преимуществ от соглашения с вами. Лжец может убеждать, манипулируя фактами, однако его убедительность существует только до тех пор, пока ложь не обнаружена. Соглашение, которое построено на лжи,—это соглашение, построенное на очень шатком фундаменте.

Не нужно недооценивать интеллект партнера. Никогда не считайте себя умнее собеседника. В его точке зрения всегда могут обнаружиться моменты, которые могут оказаться полезными. Имейте в виду, что вы никогда до конца не сможете скрыть покровительственную снисходительность к партнеру, если она «сидит» у вас в голове. Она будет передаваться невербальными признаками вашего поведения. (Вспомните установку согласованности собственного поведения, о которой говорилось выше).

«Не загоняйте собеседника в угол». Это правило не требует особых пояснений. Давая партнеру маневр, позволяя ему отступить, сохраняя свое лицо и чувство собственного

83

достоинства, вы ничего не теряете, а только приобретаете или укрепляете психологический контакт, доверие к себе. Конечно, бывают ситуации, когда «загнать партнера в угол» является главной задачей взаимодействия в создавшихся условиях, но об этом мы будем говорить в следующей главе.

4 этап—выполнение принятого решения.

Это заключительная стадия взаимодействия в проблемных ситуациях, в которой соответствующие действия являются результатом действий на предыдущих трех стадиях по разрешению проблемы. Однако во многих случаях за принятием решения и достижением соглашения нужные действия не совершаются. Чтобы обеспечить реализацию принятого решения, необходимо рассмотреть и обсудить следующие вопросы

1) имеется ли взаимная уверенность в том, что планируемые конкретные действия выполнимы;

2) существует ли взаимное согласие не только в том, что должно быть сделано, но также как и когда это будет сделано, как будет оцениваться выполнение конкретных шагов по достижению цели;

3) обеспечивается обратная связь и последовательное выполнение действий таким образом, чтобы можно было оценивать достигнутые результаты.

Рассмотренная модель поведения при разрешении проблемных ситуаций задает общие ориентиры, которые полезно учитывать и придерживаться их, когда мы хотим достичь своих целей при взаимодействии с другими людьми.

КОГДА АТМОСФЕРА НАКАЛЕНА

«Люди просят, чтобы их критиковали, но в душе ждут от вас только похвалы»

Сомерсэт Моэм

«Почему, когда редактор хвалит, то никого кругом нет, а когда вам мямлят, что плоховато, что надо доработать, то кругом толпа и даже любимая стоит тут же?»

Из записных книжек И Ильфа

В жизни часто бывают ситуации, когда два человека начинают обсуждать какой-либо вопрос в атмосфере взаимного недоверия или даже враждебности. В психологическом плане ситуация такова, что участники беседы (один или

84

оба) изначально рассматривают друг друга как непримиримых соперников И каждый готов до конца отстоять правоту только своей позиции и обязательно «победить» соперника

Подобные установки на соперничество сами по себе создают проблему, которая изначально затрудняет конструктивное решение спорного вопроса. До тех пор пока они присутствуют у партнеров, взаимное движение к сотрудничеству в принципе трудно достижимо.

Другими словами, прежде всего, необходимо решить, как вести себя в условиях отрицательного эмоционального состояния, существующего между участниками общения? Каковы должны быть установки поведения при разрешении разногласий с партнером? На что нужно ориентироваться, что демонстрировать партнеру, чтобы развилась атмосфера доверительности, положительный психологический климат беседы?

Согласно рассмотренной нами технике понимающего общения нам следует проявлять готовность:

неоценочно реагировать на мысли и чувства оппонента (стремиться понять его изнутри);

с доброжелательностью и уважительностью отнестись к личности собеседника (демонстрировать право партнера быть таким, каков он есть, независимо от нашего согласия или несогласия);

быть согласованным в собственном поведении.

Этих установок в еще большей мере необходимо придерживаться в условиях разрешения разногласий с партнером, когда нам следует придерживаться правила— стремиться демонстрировать ему, что мы рассматриваем его как потенциального союзника. Не нужно ожидать, что другой человек обязан сделать первый шаг. Многие ситуации соперничества во взаимоотношениях сохраняются излишне долго именно потому, что ни одна из сторон не хочет пойти навстречу друг другу.

Один из наиболее трудных психологических барьеров в преодолении развившихся негативных взаимоотношений— это взаимный поиск отрицательных моментов и их взаимная критика.

В целом, чтобы эффективно и конструктивно справляться с критикой в свой адрес, в процессе общения нужно использовать честные, неманипулятивные приемы реагирования без стремления оправдываться или прибегать к контрнападению и обвинениям

85

Итак, какие приемы и тактики полезно использовать в условиях конфликтного взаимодействия, чтобы создавать положительный психологический климат как основу для разрешения разногласий, или, образно выражаясь, как превращать соперника в союзника, как эффективно реагировать на критику в свой адрес?

Для поддержания климата доверия в условиях разногласий существуют три основных группы приемов реагирования.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   25

Похожие:

Руководство практического iconТема: Специфика работы детского практического психолога в доу (психокоррекция)
Приоритетные направления деятельности детского практического психолога в доу

Руководство практического iconРуководство по аддиктологии ббк88. 4 Р84
Руководство предназначено для врачей-наркологов, психиатров, медицинских (кли­нических) психологов, оказывающих медико-психологическую,...

Руководство практического iconЛитература: Травматология: национальное руководство
Травматология: национальное руководство/ под ред. Г. П. Котельникова, С. П. Миронова. М.: Геотар-Медиа,2008. 808с

Руководство практического iconРуководство по самозащите Боевая машина 1 ocr djvu Ego «Боевая машина:...
Главный акцент сделан при этом на выработке умения входить в надлежащее психическое состояние и на использовании в качестве оружия...

Руководство практического iconРуководство по деповскому ремонту рд 32 цв 587 -2009
Настоящее руководство устанавливает единые требования к проведению деповского ремонта грузовых вагонов колеи 1520мм ремонтными структурными...

Руководство практического iconРуководство определяет нормы и требования, которым должны удовлетворять...
Руководство предназначено для применения при плановых видах ремонта на вагоноремонтных предприятиях в части ремонта и восстановления...

Руководство практического iconНастольная книга практического психолога
А. О. Прохоров, доктор психологических наук (Казанский государственный педагогический университет)

Руководство практического iconОпубликовано: Волков Е. Н. Методы вербовки и контроля сознания в...

Руководство практического iconНаправления работы научно-практического семинара
«Актуальные проблемы междисциплинарного подхода к этапной комплексной реабилитации детей с церебральным параличом»

Руководство практического iconРуководство (man) 63

Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции