Руководство практического




НазваниеРуководство практического
страница14/25
Дата публикации22.05.2014
Размер2.88 Mb.
ТипРуководство
literature-edu.ru > Психология > Руководство
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   25

Нечетко определенные позиции. В проблемных ситуациях ваши шансы на успех значительно повышаются, если вам совершенно ясно, какую именно проблему вы должны решать. Когда вы собираетесь обсуждать с оппонентом какой-то вопрос, прежде всего убедитесь, что каждый из вас согласен относительно того, в чем состоит его суть.

Тщеславие и заносчивость. Многие считают, что сохранение своего лица является их абсолютным приоритетом в любой ситуации. В деловых отношениях эта категория людей, как правило, наиболее чувствительна к вопросу власти—кто кем командует.

Эгоцентричный человек обычно стремится ни с «ем ни в коем случае не показать никаких признаков слабости. В любой ситуации он будет демонстрировать, что действует с позиции сильного. Поэтому первая уступка должна быть вашей, выраженной примерно такими словами: «Не будете

120

ли вы любезны отнестись к моему предложению как возможному компромиссу». Такой шаг, no-существу, не является уступкой, а представляет собой прием, рассчитанный ввести беседу в то русло, которое соответствует намеченной вами цели.

Столкнувшись с подобной позицией, многие люди испытывают искушение не уступать оппоненту («Будь я проклят, если уступлю этому упрямцу!»). Если это произойдет, то вы ничего не добьетесь, так как в борьбе за превосходство будет потеряна суть дела. Модель «действие— противодействие» неизбежно приведет в тупик. Деловой человек, с холодным рассудком, адекватной самооценкой, уверенный в своих силах, не позволит втянуть себя в соперничество. Если «дать другому войти в дверь впереди себя» и оба вы оказываетесь там, куда хотели попасть, то пусть себе идет первым. Вот вполне здоровый и продуктивный ход мыслей. Как только ваш оппонент почувствует, что вы не видите никакой связи между властью и престижем, с одной стороны, и готовностью сделать первый шаг—с другой, он перестанет делать это предметом соперничества.

Сходство поведения. Говорят, что «противоположности притягиваются», это в значительной степени верно для деловых ситуаций. Двое собеседников, которые говорят одинаково, действуют одинаково и имеют сходные черты характера, часто с трудом налаживают деловое сотрудничество. Часть причины состоит в том, что всякий уверен в своей уникальности и в том, что нет людей, таких же как он.

Сложность состоит также в том, что скорее всего вы будете действовать по очень сходным «формулам поведения» и можете зациклиться в них, вам не хватит «иных стимулов», чтобы выйти за рамки привычных стандартов поведения. В таком случае может быть полезным иметь смелость действовать в спонтанной манере, «непохоже на себя». Не бойтесь «выйти из привычной роли», отбросить старую модель общения. Будьте первым, кто предложит что-то новенькое. Вы скоро обнаружите, что собеседник также что-то предлагает взамен.

Эмоциональные / иррациональные всплески. Неудачи часто происходят в ситуациях, когда деловое обсуждение переходит в перепалку и реакция одной из сторон может принять форму негативных, даже враждебных эмоций.

Психологи утверждают, что в снятии сильных чувств нет ничего плохого. Однако бывают ситуации, когда эмоции полностью «захлестывают» человека и это не проясняет,

121

а осложняет ситуацию. В потоке отрицательных оценочных замечаний в лучшем случае случайно может быть высказано, что вы хотите решить. Не давайте этим всплескам завладеть вами. Помните, что они пройдут. Сказанное, однако, не означает, что вообще не следует прибегать к приему высказывания своих отрицательных состояний. В определенных ситуациях, в частности, при защите от агрессивных нападок собеседника, о чем говорилось в предыдущей главе, такой образ действий может оказаться необходимым.

Нежелание пойти на компромисс. Многие считают, что тот, кто первый идет на компромисс, проигрывает. Возникает вопрос: «Кто должен сделать первую уступку?» Очевидно, тот, кому это удобнее. Не считайте, что вы при этом отдаете инициативу оппоненту. Вы можете выразить свою готовность уступить в каком-то вопросе, чтобы получить нечто взамен, сейчас или позже и тем самым сохранить инициативу-Предшествующий негативный опыт взаимодействия. Представьте, например, трудности, возникающие всякий раз, когда представители Армении и Азербайджана садятся за стол переговоров для урегулирования проблемы Нагорного Карабаха. У обеих сторон заранее реакция: «Им нельзя доверять. Они всегда готовы нарушить соглашение, если им это выгодно».

Это негативный опыт и вы, разумеется, не можете его игнорировать при подготовке и ведении переговоров— указанный опыт всегда следует учитывать. Прежде всего, необходимо закреплять те элементы совместных действий, которые, на ваш взгляд, тесно связаны с важными мотивационными факторами для партнера. Давайте ясно понять, что нарушение достигнутых договоренностей может привести к отрицательным последствиям для другой стороны. Тогда простой расчет укрепит ваше взаимодействие.

Совершенно неприемлемые начальные требования. Иногда люди вступают в деловые обсуждения с таким сильным стремлением быть твердыми и напористыми, что начинают с требований, немедленно вынуждающих собеседника сказать «нет». И никакое продвижение невозможно, если они не претерпят изменения. Однако, вследствие неправильного представления, что любая уступка будет проявлением слабости, ситуация не получает развития.

Ситуация во многом сходна с положением, в котором ни одна из сторон не хочет уступить первой. Разница в том, что разрыв в позициях сторон настолько велик, что необходимо

122

существенное изменение позиций, чтобы начать разумное обсуждение. Почти всегда либо одна, либо другая сторона не в состоянии изменить свои желания в пользу своих потребностей. Включенные в процесс взаимодействия участники вырабатывают у себя убежденность, что могут получить то, чего хотят, а не придерживаются того, что им необходимо, и в этом случае неизбежно оказываются втянутыми в соперничество.

Если вы оказались в подобной ситуации, подумайте, нет ли возможности сместить фокус вашего внимания с того, что вы хотите, на получение того, что вам действительно нужно. Не настаивайте на получении «пакета», содержащего все, прежде чем примете во внимание желания и потребности вашего оппонента. Когда же вы сталкиваетесь с аналогичным подходом противоположной стороны, предпримите усилия, чтобы помочь собеседнику отделить желания от потребностей. Затем направляйте усилия на поиск областей их совпадения, сформулируйте некую надежду на успех в этом деле. Вы можете в конце концов добиться того, что ваш партнер придет к осознанию своих интересов и пожелает, по крайней мере, достичь того, что партнерам необходимо, а потом обсудить, нет ли возможности получить что-либо из желаемого сверх этого.

Сильный личностный конфликт. У каждого бывают такие встречи с людьми, когда уже через несколько минут становится ясно, что разговаривать с ними мы больше не можем. Нужно преодолеть свою личную антипатию к такому человеку. Думайте о своем общении как о своего рода ритуале, а не о личностном общении. В конце концов, речь идет о процессе достижения соглашения, а не о том, чтобы приобрести себе нового друга (хотя последнее облегчает достижение соглашения). Действуйте последовательно, отбросив, насколько это возможно, мысли о том, чтобы понравиться собеседнику. Твердо придерживайтесь деловых вопросов и обсуждайте именно их. Не обращайте внимания на то, как вам не нравится манера, форма высказываний, взгляды вашего собеседника и т. п.

Разумеется, вы не можете преодолеть всякую угрозу, которая возникает. Иногда стороны оказываются слишком далеки, чтобы можно было «продраться» сквозь препятствия. Но как много неудач происходит из-за того, что люди не пытаются повернуться лицом к тем возможностям, которые предоставляет ситуация, зачастую значительно

перевешивающим все существующие трудности и разногласия. Когда

123

возникает угроза неудачи, подумайте, что вы сделали, каков ваш вклад в угрозу неудачи; возможно, ваш подход был ошибочен, возможно, вы недостаточно эффективно работали с партнером, усугубляя трудности, вместо того, чтобы их смягчить.

АНАТОМИЯ КОНФЛИКТА

«В глухую ясность ваших глаз Свирепой руганью плесну я Всю злость, что в сердце набралась На глупость мерзкую мирскую».

Андрей Добрынин «Окнов целый день ходил потом расстроенный и даже не хотел ни с кем разговаривать. Козлов неотступно ходил следом за Окновым и приставал к нему с различными вопросами, чем и довел Окнова до высшей точки раздражения».

Даниил Хармс «Случаи» Конфликты—неотъемлемая часть нашей жизни. Когда две стороны находятся в контакте, то, независимо от причины их взаимодействия, всегда существует вероятность возникновения конфликта: они могут согласовывать свои противоречивые позиции при достижении совместной цели; иметь разногласия по поводу самих целей, к которым им следует вместе стремиться; или оказаться в разладе из-за каких-то личностных противоречий, агрессивных нападок друг на друга, предшествующего негативного опыта и т. п.

Любому современному человеку важно обладать минимумом знаний об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления.

Стадии разрешения конфликта

Конфликт, возникающий в ходе беседы или при любом межличностном или деловом взаимодействии, является процессом, условно состоящим из четырех стадий.

/. Начало (осознание) конфликта

Основа конфликта возникает тогда, когда одна из сторон встает на пути удовлетворения целей и потребностей другой стороны. Это еще не сам конфликт, а только основа для его возникновения. Открытого конфликта не существует до тех пор, пока партнеры не начнут реагировать, преодолевая возникший барьер на пути той цели, которую они стремятся

124

достичь. Конфликт создает именно взаимодействие двух сторон, направленное на оказание взаимного противоречивого давления друг на друга. Конфликт—это активное противодействие участников по отношению друг к другу. Он возникает из действий обоих участников, хотя его основу создают односторонние действия того или иного партнера. Предположим, вы ведете беседу, решительно добиваясь определенной цели, о которой знает ваш партнер. То тем или иным причинам он блокирует достижение вашей цели. Создается основа конфликтной ситуации. Очередь за вами. Каковы будут ваши шаги, исходя из того, что конфликт не будет материализован до тех пор, пока вы не ответите на «провокацию» партнера?

а) Вы можете сделать вид, что никакой угрозы конфликта не существует и пытаться продолжать вести себя, как будто вы не осознаете, что оппонент осуществил блокирующее действие. У вас может оказаться достаточно возможностей, ресурсов и других путей для достижения цели и спокойного обхода препятствия. Однако маловероятно, что оппонент, который действительно стремится блокировать вас, будет сидеть сложа руки и беспечно позволит вам следовать своей цели другим путем, если это каким-либо образом ущемляет его и он видит, что его усилия игнорируются.

б) Вы можете согласиться и принять ограничения, которые накладывает на вас другая сторона. В этом случае вообще никакого конфликта не возникает. Но вряд ли вы будете удовлетворены такой ситуацией, так как вы отказались от цели, которую действительно хотели достичь.

в) Вы можете прервать деловую беседу. Однако в этом случае те благоприятные возможности, которые вы считали для себя существующими благодаря возможному соглашению с другой стороной, также будут упущены. Вы не уступаете в спорном вопросе и не вступаете в борьбу, но одновременно и ничего не выигрываете. Только в том случае, когда потребности другой стороны во взаимодействии с вами не меньше или даже больше, чем ваши собственные, существует большая вероятность, что ваша провокация может побудить партнера удержать вас от подобного шага.

Хотя, конечно, уход от обсуждения на первый взгляд помогает избежать открытого конфликта, на самом деле такой шаг часто оказывается вполне конкретной реакцией конфликтного взаимодействия. И это действительно так, потому что самому уходу обычно предшествует угроза ухода.

125

Непосредственное, почти автоматическое прерывание взаимодействия в реальной жизни происходит весьма редко. Именно угроза ухода, как правило, дает начало последующему взаимодействию, которое фактически будет открытым конфликтом. Просто не используйте угрозу как оружие, чтобы преодолеть препятствие, созданное вашим оппонентом.

г) Вы можете отреагировать конкретными действиями,

чтобы преодолеть возникшее препятствие. В этом случае вы действительно актуализируете ситуацию конфликта. Однако означает ли это, что бремя ответственности за ситуацию целиком ложится на вас? Конечно, вы будете разделять бремя ответственности за все, что происходит во взаимодействии, однако совершенно необязательно ощущать тем или иным образом чувство вины за развитие конфликта.

С другой стороны, должны ли мы вообще беспокоиться по поводу ответственности? В действительности, когда вы находитесь в ситуации конфликта, вопрос об ответственности в определенной мере отходит на второй план. Усилия, которые вы тратите на то, чтобы приписать вину за конфликтную ситуацию на обстоятельства или других людей,— это, в целом, напрасно потраченные усилия. В этом случае вы просто начинаете «перебрасываться» с оппонентом взаимными обвинениями, подобно детям, кричащим друг на друга: «Ты сделал ...!», «Нет, я не делал!», «Ты также сделал ...!», «Нет, ты сделал ...!» и т. д. Попытки возложить вину на другого только усиливают конфликт, не приближая его к разрешению.

Когда вы осознаете возникновение конфликтной ситуации, главный акцент нужно делать не на отыскании виновного, а на четком выделении эффекта «провоцирующей» реакции партнера по взаимодействию и на вашей последующей «работе» по определению этого эффекта. Такая ориентация подводит нас ко второй стадии конфликтного процесса.

2. Анализ ситуации

Итак, вы решили ответить на «блокирующий вызов» и попытаться преодолеть его. Если вы более или менее представляете последующее развитие конфликта, то в той или иной мере вы должны представлять и какой шаг предпринять в ответ. Если же у вас такой картины нет, то перед тем как реагировать, проанализируйте возникшую ситуацию. Оцените, что поставлено на карту. Насколько действительно это важно для вас? Какие обстоятельства заставили вашего

126

оппонента выдать провоцирующую реакцию? Взвесьте данные такого анализа и ответьте на вопрос—насколько существенна ваша цель, которая блокирована? Есть ли альтернативные средства и пути для ее достижения? В целом эта стадия конфликтного процесса не означает, что вы молча сидите перед партнером и сосредоточенно размышляете над поставленными вопросами. Стадия анализа—это процесс взаимодействия с собеседником. В принципе она совпадает с первыми двумя этапами ведения деловой беседы, которые обсуждались в предыдущей главе.

В реальной жизни многие люди «пропускают» стадию анализа, когда сталкиваются с угрозой конфликта. Они могут считать, что предстоящий конфликт ослабит чувство самоконтроля и реагируют прежде всего эмоционально-оценочным образом. Вступая в конфликт, они немедленно выдают реакции удивления, раздражения или гнева, которые' опережают рассудительное рассмотрение ситуации (т. е. демонстрируют тот самый «коленный рефлекс», о котором мы говорили ранее). Такие реакции лишь спровоцируют ответные защитные реакции другой стороны и ухудшат ситуацию.

Если вы сталкиваетесь в беседе с внезапным развитием конфликта, главное—не терять головы и благоразумия. Не считайте, что ваша реакция должна быть немедленной и защитной или что-то в этом роде. Прежде всего, немного, хотя бы несколько секунд поразмышляйте над возникшей ситуацией. Если вы обнаружите, что вам необходимо привести в порядок ваши мысли, все, что вам необходимо сказать— это то, что ситуация получает неожиданное развитие и вам нужно подумать прежде, чем продолжать разговор. А затем нужно действовать, придерживаясь общей логики ведения деловой беседы (обмен информацией и достижение взаимопонимания).

3. Выработка компромиссного решения

В своем реагировании на конфликтный выпад оппонента вы, конечно, можете занять позицию, не допускающую никаких уступок и компромиссов. Однако, если вы это сделаете, вы фактически прервете процесс беседы. Вы начинаете действовать с позиции только своих приоритетов без учета потребностей и интересов партнера. Чтобы двигаться к компромиссному решению, вы должны учитывать те соображения, к которым вы пришли в результате анализа ситуации. Следует также поддерживать насколько возможно установку на сотрудничество со своим оппонентом. Вы.

127

должны вместе с ним работать над отысканием возможных альтернатив, которые могут позволить достичь взаимоприемлемых целей.

Ваша установка на сотрудничество не означает смиренное принятие обстоятельств возникшей ситуации. Это было бы самопоражением. Ваша реакция должна быть прямой и относящейся к существу возникшей проблемы. Сохраняйте уверенную, целеустремленную манеру поведения. Откровенно говорите партнеру о том, как отрицательно сказывается конфликтная ситуация на вашей позиции. Ясно заявляйте ему о своих отрицательных состояниях, однако не превращайте дискуссию в «судебное разбирательство». В то же время всегда ясно демонстрируйте оппоненту, что вы оставляете дверь открытой для рассмотрения различных способов действия (вспомните установку «не занимать заранее жесткой, догматической позиции») и стремитесь без предубеждений достичь взаимоприемлемого результата с учетом его интересов и потребностей. Помните, что компромисс не обязательно означает, что вы оба соглашаетесь на меньшее, чем то, на что вы надеялись.

В ряде случаев, конечно, вы будете вынуждены делать уступки с точки зрения цели, которую вы надеялись достичь. Однако также бывают ситуации, когда процесс поиска совместного компромиссного решения приводит к выработке такого альтернативного курса действий, который тем не менее дает вам то, что вы хотели достичь. В этих случаях получается так, что ваш оппонент также получает средства и возможности для удовлетворения своей цели. В таких ситуациях вы вместо того, чтобы уступить ему в достижении своей цели, взамен даете ему нечто другое, чего он хочет достичь, и вы до обсуждения не осознавали, что это «нечто другое» является для последнего жизненно важным. Для вас такая уступка в этом «нечто другом» не является особо значимой или сложной для выполнения и таким образом вы получаете возможность достичь практически всего, что вы хотели. Тактика выработки взаимоприемлемого компромисса часто развивается именно по такой схеме. Вероятность того, что такая тактика сработает, существенно повышается, когда вы, реагируя на угрозу конфликта, остаетесь максимально гибким и открытым и будете держать свои эмоции под контролем.

4. Исход конфликта

Если по завершении обсуждения спорного вопроса достигнутый результат удовлетворяет обе стороны, то конфликт

128

можно считать ликвидированным. В том случае, когда для одной из сторон результат недостаточно удовлетворяет ее потребности, опасность развития конфликта ликвидирована лишь временно. Вполне вероятно, что тот же самый спорный вопрос в последующем может возникнуть вновь и его разрешение будет более трудным.

Поэтому исход конфликта следует рассматривать как стадию конфликтного процесса, в которой целесообразно еще раз обсудить результаты достигнутого соглашения с точки зрения удовлетворения потребностей сторон и выработать совместный курс действий с учетом положений последнего этапа ведения деловой беседы.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   25

Похожие:

Руководство практического iconТема: Специфика работы детского практического психолога в доу (психокоррекция)
Приоритетные направления деятельности детского практического психолога в доу

Руководство практического iconРуководство по аддиктологии ббк88. 4 Р84
Руководство предназначено для врачей-наркологов, психиатров, медицинских (кли­нических) психологов, оказывающих медико-психологическую,...

Руководство практического iconЛитература: Травматология: национальное руководство
Травматология: национальное руководство/ под ред. Г. П. Котельникова, С. П. Миронова. М.: Геотар-Медиа,2008. 808с

Руководство практического iconРуководство по самозащите Боевая машина 1 ocr djvu Ego «Боевая машина:...
Главный акцент сделан при этом на выработке умения входить в надлежащее психическое состояние и на использовании в качестве оружия...

Руководство практического iconРуководство по деповскому ремонту рд 32 цв 587 -2009
Настоящее руководство устанавливает единые требования к проведению деповского ремонта грузовых вагонов колеи 1520мм ремонтными структурными...

Руководство практического iconРуководство определяет нормы и требования, которым должны удовлетворять...
Руководство предназначено для применения при плановых видах ремонта на вагоноремонтных предприятиях в части ремонта и восстановления...

Руководство практического iconНастольная книга практического психолога
А. О. Прохоров, доктор психологических наук (Казанский государственный педагогический университет)

Руководство практического iconОпубликовано: Волков Е. Н. Методы вербовки и контроля сознания в...

Руководство практического iconНаправления работы научно-практического семинара
«Актуальные проблемы междисциплинарного подхода к этапной комплексной реабилитации детей с церебральным параличом»

Руководство практического iconРуководство (man) 63

Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции