Литература учебная. Подписано в печать

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   18

Очень часто в группах, ориентированных только на достиже­ние целей, много сил тратится на контроль за распределением времени. Нормы и образцы взаимодействия строго регламен­тированы. Тем самым сужается сфера свободного выражения личности. Такие условия намного сильнее способствуют сопер­ничеству участников друг с другом, чем сотрудничеству, от участ­ников требуется скорее конформность, чем автономия.

Ведущие групп и руководители реальных групп обычно прояв­ляют раздражение и одновременно беспомощность, когда личные потребности и отношения членов группы мешают поверхностно понимаемой эффективности, когда участники хотят изменить нормы, чтобы удовлетворить свою потребность в большей дове­рительности и персонализации.

Когда правила поведения в группе или организации не позво­ляют удовлетворять естественные социально-психологические потребности членов группы, у них возникает стресс, так как при­ходится тратить много энергии на то, чтобы не выражать, а скры­вать свои чувства. Стресс, в свою очередь, вызывает раздраже­ние, которое также нельзя демонстрировать.

Спасительный маневр участника в этой эмоционально заря­женной ситуации — неосознанный поиск «отдушины». Фруст­рация и раздражение начинают проявляться в конфликтах по рабочим вопросам и в такой замаскированной форме мешают производственному процессу и сотрудничеству. То есть попыт­ка рационализации процесса общения приводит на самом деле к большим дополнительным затратам времени и энергии. Каким образом различные силы влияют на развитие группы, можно понять, если от начала до конца реконструировать процесс раз­вития группы.

Кризисы роста

Тот, кто видит и считает важной только одну сторону группового процесса, с большей вероятностью будет говорить о нарушениях и кризисах в группе, так как у него есть определенное, твердое представление о том, как должна развиваться группа. Технокра­тически ориентированный ведущий будет придавать большое значение четкости ролевой структуры и творческой работе над поставленной перед группой задачей. Если группа в какой-то момент дает хаотичную или апатичную реакцию, такой ведущий будет стараться как можно быстрее заглушить нежелательные симптомы. Он не станет спрашивать себя, какие не принятые до сих пор в расчет факторы группового развития явились причи­ной сложившейся ситуации. Его реакцией будут тревога и раз­дражение.

Ведущий, в большей степени ориентированный на процесс, воспринимает кризис группы намного легче, так как считает его естественным. Ему совершенно ясно, что в любой кризисной си­туации дают о себе знать те силы и факторы, которые до сих пор подавлялись и поэтому не могли проявиться. Он уважает эти силы и пытается дать им возможность для выражения. Он ис­пользует свое мастерство, чтобы сбалансировать обе линии груп­пового развития — развитие социально-психологической струк­туры и продвижение к поставленным целям. Поэтому он видит в каждом кризисе выражение жизненной силы группы и шанс на ее дальнейшее развитие.

Далее я хотел бы описать наиболее часто встречающиеся кри­зисы роста.

Кризисы в зрелых группах

Даже зрелая и эффективно работающая группа почти никогда не бывает полностью гармоничной и свободной от напряжений и конфликтов. После периодов конструктивного решения кон­фликтных ситуаций и относительной гармонии группа может вновь вернуться на незрелую и небезопасную стадию.

Если появляется новая задача или в группу приходят новые участники или новый ведущий — неизбежен период адаптации. Многие процессы, которые были уже отработаны ранее, начина­ются вновь, при этом деструктивные модели поведения участ­ников вновь оказывают свое негативное воздействие. Например, могут образоваться подгруппы, которые будут мешать всей груп­пе, или же группа может реагировать настолько раздраженно, что коммуникация в ней разрушится, чувства и ощущения не будут признаваться и в ход пойдут оборонительные маневры.

Сам факт возникновения таких проблем отнюдь не является признаком незрелости группы. На уровень развития группы ука­зывает ее способность конструктивно реагировать на подобные ситуации. Зрелая группа может самостоятельно решить такие конфликты, затратив при этом минимум энергии. Незрелые группы отрицают внезапно возникшее напряжение и ведут себя так, будто ничего не происходит. Любое избегание и подавление напряжения приводят к тому, что появляется угроза уже возник­шему доверию. Если такая группа не займется анализом тех не­гативных процессов, которые мешают ей нормально работать, перед ней возникнут новые проблемы, решать которые будет все сложнее и сложнее. Продуктивность работы группы уменьшает­ся, а самочувствие участников ухудшается. В реальных группах такие кризисы могут длиться годами.

Затяжные кризисы в группах с нарушенным развитием

Развитие некоторых групп уже на ранних стадиях блокируется действием ряда факторов. Например, многие участники не мо­гут освободиться от родительской зависимости и пережить ее в группе. Они реагируют на групповые процессы или как пассив­ные «попутчики», или как «партизаны», которые борются с лю­бым авторитетом. Групповое развитие нарушается также, если участники не могут терпеть конфликтов и не хотят переносить никакой критики. В этих случаях речь идет прежде всего о не­разрешенных личностных проблемах участников, которые за­держивают группу на так называемой инфантильной стадии раз­вития.

Многие группы преждевременно вырабатывают нормы и пра­вила, препятствующие выражению гнева. В результате глубокие негативные эмоции накапливаются, и группа застревает на незре­лом уровне взаимодействия, так что мнимая гармония и поверх­ностные приспособленческие игры затрудняют развитие общей открытости. Сомнительные компромиссы становятся механиз­мом, который препятствует решению возникающих проблем.

В других группах на пути к зрелости и обретению способнос­ти решать проблемы встают неблагоприятные внешние факто­ры. Особенно это характерно для тех случаев, когда внутри орга­низации отдельные группы не могут сами участвовать в приня­тии касающихся их решений, и вся их деятельность сводится к тому, что они всего лишь реагируют на внешние требования. В таком случае участники могут саботировать или игнорировать все поступающие извне требования и предписания.

Когда группа ведет себя как незрелая и безответственная, а ведущий еще и начинает обращаться с ней соответствующим образом, она мстит и действительно демонстрирует незрелое ре­агирование. Группа, не осознающая своих возможностей, будет проявлять слабость, ее результаты будут значительно скромнее. Участники будут тратить много энергии и времени на обсужде­ние незначимых проблем, в то время как настоящие проблемы будут «проглатываться». Или же участники начнут выражать недовольство самой организацией и ее руководством. Хотя это может временно снизить напряжение, в дальнейшем члены груп­пы начнут снова испытывать фрустрацию, ощущение собствен­ной несостоятельности и вины.

Во многих группах стагнация возникает потому, что участни­ки игнорируют проблемы и напряжения, боятся их. Они пред­почитают поддерживать status quo и хронически испытывать незначительные страдания, только чтобы не проходить через сильные конфликты. В результате они не переживают и следую­щие за конфликтами периоды гармонии и жизненной силы, дос­тавляющие настоящее удовольствие.

Чтобы действительно помочь группе, ведущий должен загля­нуть за поверхностный поведенческий слой и увидеть имеющи­еся напряжения и нарушения. Прежде всего он должен ободрить участников и побудить их вступить в осознанную конфронта­цию со своими проблемами.

Каждая группа, подобно подростку, живее всего реагирует на терпение ведущего, на свободу в необходимых границах, на ин­терес ведущего к участникам и на климат, поощряющий спон­танность и искренность. Самое важное, чтобы у ведущего было убеждение (и он мог передать его участникам), что группа толь­ко тогда может развиваться продуктивно, когда будут уважать­ся простые человеческие потребности, никто не будет эксплуа­тироваться и каждый сможет проявить свой потенциал. Это оз­начает, что очень часто психологическая работа с реальными группами подразумевает неизбежное возникновение серьезных конфликтов с организацией, в которой они работают, или с ее руководством. Важно, чтобы к этому были готовы как ведущий, так и участники.

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   18

При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru