Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос)




Скачать 0.91 Mb.
Название Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос)
страница 7/7
Дата публикации 10.06.2014
Размер 0.91 Mb.
Тип Документы
literature-edu.ru > Курсовая работа > Документы
1   2   3   4   5   6   7
Глава 11. Заключение

Мир затрат непрестанно стремится к высокой локальной эффективности для максимального использования ресурсов и операций компании. К сожалению, высокая локальная эффективность причиняет системе вред, то есть уводит ее в направлении, противоположном ее цели.

Если бы защитники учета затрат осознали, что показатели локальной эффективности являются несостоятельными, они бы не стали поддерживать ABC (или любую другую затратную методологию). Факторы затрат являются показателями локальной эффективности, которые стимулируют руководителей оптимально использовать каждое звено в цепи (каждую операцию), подразумевая, что это приведет к глобальной оптимизации. ABC, по сути, пытается максимизировать эффективность всех операций, а это никоим образом не способствует улучшению результатов всей системы.

Защитники ABC утверждают, что информация из традиционного учета затрат может привести к неправильным решениям. «В некоторых случаях информация из существующих систем управленческого учета не только препятствовала принятию правильных решений, но и вполне могла способствовать принятию неправильных». Но, как мы с вами убедились, любая методология из мира затрат приводит к неправильным решениям, потому что в ней нет ничего нового. Она является лишь продолжением традиционной и устаревшей системы учета затрат.

Распределение затрат не в состоянии предоставить правильную информацию (независимо от того, какой метод применяется). Накладные затраты составляют наибольшую часть затрат компании, и поэтому с помощью их распределения получить полезную информацию невозможно. Вы не сможете предсказать, как будут изменяться затраты, используя те или иные базы распределения. Более того, невозможно оценить влияние решения на результаты компании, используя для этого только связанные с ним затраты. Дело в том, что затраты, связанные с локальным решением, не имеют ничего общего с реальным влиянием решения на результаты работы всей системы.

Себестоимость продукта никак не связана с прибылью компании. Мы видели, что можно увеличить себестоимость продукта и при этом увеличить прибыль компании. Мы также видели, что, снизив себестоимость продукта, можно уменьшить прибыль компании. При этом не важно, какую перспективу мы рассматриваем – долгосрочную или краткосрочную. Невозможно определить, как решение скажется на прибыли компании, опираясь на себестоимость продукции. Учет затрат не в состоянии предоставить правильную информацию, потому что он основан на ложных допущениях.

Мы должны всегда помнить, что важна не себестоимость, а важно то, как в действительности влияет на прибыль то или иное решение в отношении продукции компании. Для этого никакое распределение не нужно.

Мы должны управлять мощностями и принимать в расчет их ограниченность при принятии решений. Нам следует помнить, что мощность системы определяется ее ограничениями, и поэтому, для того чтобы лучше управлять мощностями, мы должны выявить и взять ее ограничения под контроль. Операционные затраты компании представляют собой плату за ее мощности – именно столько компания платит, чтобы иметь все эти ресурсы в наличии. Таким образом, мы должны стремиться получить от этих ресурсов максимум отдачи.

«В условиях механистической парадигмы инструментальный подход к управлению в экономике представлялся в выгодном свете. Поэтому неудивительно, что этот подход становится все менее и менее совместимым с характеристиками и нуждами современной компании». Управленческий учет по ТОС в гораздо большей степени соответствует текущей [системной] действительности.

Проблемы управленческого учета являются лишь отражением более глубинных проблем организации. Мы должны понимать, что наши компании представляют собой системы, и для того чтобы управлять ими, необходимо видеть связи между их различными элементами и управлять этими связями. Наше образование практически полностью построено на устаревшей парадигме, поэтому нам так трудно разглядеть альтернативы. Даже если какая-нибудь новая теория кажется разумной, то есть основанной на логике и интуитивно нам понятной, мы все равно склоны поступать так, как нас учили. Это наглядно видно на примере многих людей, прочитавших «Цель» и высоко ее оценивших – они считают, что эта книга есть здравый смысл в чистом виде. Но если мы посмотрим, как эти же люди поступают в своей повседневной работе, мы увидим, что они идут против здравого смысла. То же самое происходит и в бизнес-школах, многие из которых уже включили «Цель» в качестве обязательного материала для чтения для студентов. Несмотря на это, в процессе обучения они продолжают учить тому, что идет вразрез со здравым смыслом5.

Ранее я писал, что, по мнению многих компаний, причины их низкой конкурентоспособности находятся во внешней среде, за пределами их влияния. Они винят правительство, валютное законодательство, банки, глобализацию, низкую квалификацию рабочих и т.п. Однако, у руководителей предостаточно возможностей для улучшения работы своих компаний независимо от внешних факторов. Мы с вами видели, что основными ограничениями компаний являются управленческие ограничения, то есть навязанные руководством правила управления. Таким образом, мы сами налагаем ограничения на свои компании!

С одной стороны, это, возможно, плохо, так как требует значительной степени самокритики для признания правды. С другой стороны, это замечательно, так как открываются возможности для кардинальных улучшений в работе, и эти улучшения зависят только от нас. Нам нужно мужество для того, чтобы измениться. И это относится не только к руководителям, но и к преподавателям, которые сталкиваются с необходимостью менять свои учебные программы до того, как изменятся они сами.

Приложение – сбалансированные мощности

Один из самых отрицательных и нежелательных побочных эффектов мира затрат заключается в стремлении к балансированию мощностей. Сбалансированные мощности означают, что у всех производственных ресурсов примерно одна и та же средняя производительность. Такое стремление возникает из-за того, что мы хотим оптимизировать использование всех ресурсов в производстве. Мы считаем, что простои ресурсов приводят к убыткам (или, по крайней мере, что мы вложили в эти ресурсы больше денег, чем нужно). Мы ошибочно считаем, что если мы по максимуму задействуем все имеющиеся ресурсы, то будем больше зарабатывать. Далее мы разберемся, почему завод со сбалансированными мощностями для нас нежелателен.

Затратный подход требует высокой локальной эффективности. Это означает, что все ресурсы компании должны постоянно что-то производить. Поскольку любой завод изначально не сбалансирован, добиться высокой локальной эффективности повсеместно довольно проблематично. Один из способов решения этой проблемы заключается в существенном увеличении запасов НЗП. Однако высокие запасы НЗП нежелательны, поэтому стремление снижать затраты приводит к попыткам создать «сбалансированный завод». Многие думают, что, создавая такой завод, они наилучшим образом инвестируют свои средства.

Есть два феномена, которые приводят к тому, что завод со сбалансированными мощностями становится опасной иллюзией для любой компании. Во-первых, это статистические колебания. Во-вторых, это зависимые события. Давайте на простом примере изучим, как взаимодействуют эти два феномена. Завод с двумя ресурсами, средняя производительность каждого составляет 5 шт/час.

Рис. 5. Два сбалансированных ресурса

Какова средняя производительность этого завода? Первый ресурс будет передавать второму в среднем 5 штук в час. Сколько штук в час будет производить второй ресурс? Воспользуемся бинарным статистическим распределением. Для каждого из ресурсов у нас есть два равновероятных результата, 4 либо 6 штук в час. Таким образом, средняя производительность каждого ресурса, составляет, как я уже отметил, 5 штук в час. Вопрос: какова средняя производительность всего завода? В табл. 36 показано четыре возможных сценария и получаемый в итоге результат для всего завода.

Таблица 36. Влияние вариабельности на проход (два ресурса)

Как мы видим, среднее значение 5 шт/час по каждому ресурсу не приводит к такому же среднему значению для всей системы. Это происходит потому, что результат работы первого ресурса становится входным значением для второго ресурса. Вероятность того, что завод будет производить 6 штук в час, составляет лишь 25%, в то время как вероятность того, что он будет производить 4 штуки в час, составляет 75%. Статистические колебания в работе первого ресурса накапливаются и ограничивают производительность второго ресурса. Второй ресурс сможет произвести 6 штук в час только тогда, когда столько произведет первый ресурс. Зависимость между ресурсами отсекает положительные отклонения от среднего значения, но не отсекает отрицательные. Это означает, что накопление статистических отклонений ограничивает производительность всего завода до наименьшего индивидуального результата какого-то из ресурсов.

Этот феномен проявляется еще сильнее на заводе с бо́льшим количеством ресурсов, потому что накапливается большее количество статистических отклонений (табл. 37).

Таблица 37. Влияние вариабельности на проход (три ресурса)

Чем больше у завода ресурсов, тем ближе будет среднее значение к 4 шт/час, несмотря на то, что средняя производительность всех ресурсов составляет 5 шт/час. Но это еще не все. Что произошло бы, если бы мощности завода были сбалансированы? Сколько штук запускалось бы в производство каждый час? Пять штук. А сколько штук производилось бы каждый час? Меньше пяти. Следовательно, если мы поддерживаем или стремимся поддерживать сбалансированные мощности, будут накапливаться запасы НЗП. Но этого обычно не происходит, потому что по мере того, как нежелательные последствия сбалансированных мощностей начинают умножаться, руководство быстро принимает меры (например, предписывает сверхурочные работы) для разбалансирования мощностей. Если бы руководство такие меры не принимало, завод со сбалансированными мощностями разорился бы.

«На производственном предприятии избыточные или незадействованные мощности по каждому ресурсу рассматриваются как чрезмерные затраты. В традиционной системе, управляемой затратной логикой, эти чрезмерные затраты часто становятся предметом проектов по сокращению затрат. Тщетно стремясь минимизировать затраты по каждому процессу и ресурсу, многие производственные руководители тратят уйму времени на балансирование мощностей своих предприятий. Но по мере того, как они избавляются от избыточных мощностей, различные ресурсы утрачивают способность компенсировать отставания, и случается неизбежное. Завод начинает все сильней и сильней отставать от производственного плана (образуются и увеличиваются разрывы), запасы незавершенного производства нарастают, а проход снижается. Вина за эти отставания возлагается на неконтролируемые факторы. Между тем руководители вынуждены прибегать к сверхурочным работам или другим способам увеличения мощности для того, чтобы наверстать упущенное. Ирония заключается в том, что в итоге руководители платят с лихвой за ту мощность, от которой они до этого так рьяно избавлялись».

Как мы увидели, завод со сбалансированными мощностями нам на самом деле не нужен; он не позволяет компании достигать ее цели. К счастью, любой завод изначально разбалансирован, а наши попытки изменить этот феномен приводят к множеству проблем. Завод подобен цепи: в нем всегда есть крайне малое количество самых слабых звеньев. Если мы хотим получить от завода максимум отдачи, мы должны проследить за тем, чтобы во всех ресурсах были мощности, превышающие мощность CCR. Это позволит обеспечить непрерывность потока и защитить ограничение от простоев. Такие дополнительные мощности называются защитными.

Мощность ресурсов в ТОС объединяются в три группы:

  1. Продуктивная мощность – мощность, которая используется для производства продукции.

  2. Защитная мощность – дополнительная мощность, поддерживаемая в ресурсах-не-ограничениях для обеспечения непрерывности потока и исключения простоев ограничения.

  3. Бездействующая мощность – разница между имеющейся мощностью, с одной стороны, и продуктивной и защитной мощностями – с другой, т.е. избыточная мощность.

Размер защитной мощности зависит от 1) уровня статистических колебаний, чем нестабильней процесс, тем выше должна быть защитная мощность; и 2) уровня запасов НЗП, чем выше их уровень, тем меньше требуется защитной мощности. Однако запасы НЗП никогда полностью не заменят собой необходимость в защитных мощностях, так как при отсутствии защитных мощностей нам потребуется бесконечное количество НЗП.

Ограничение должно быть защищено от случайностей как страховым запасом, размещенным непосредственно перед ним, так и защитными мощностями ресурсов, расположенных ранее по потоку. Между этими двумя защитными механизмами есть взаимная зависимость. Чем меньше защитные мощности у ресурсов ранее по потоку, тем выше должен быть уровень страхового запаса перед ограничением. В противном случае ограничение будет время от времени простаивать, и вся компания будет в итоге терять проход. Если у какого-то из ресурсов защитная мощность равна нулю, размер страхового запаса перед ограничением далее по потоку должен быть бесконечно большим.

Таким образом, если в цепи оказывается два самых слабых звена, ее прочность будет значительно ниже, чем прочность любого из них в отдельности. Действительность быстро порвет такую цепь; системы, имеющие взаимодействующие ограничения, недолговечны в нашем жестоком мире.

Ранее мы считали, что любая мощность свыше той, что строго необходима для производства, представляла собой потери. Теперь мы понимаем, что, изучая имеющиеся мощности, мы должны разделять их на три, а не на две, концептуальные группы. Первая группа – продуктивная мощность, которая необходима для производства требуемого объема продукции. Вторая группа – защитная мощность, которая нужна нам для защиты от случайностей. Защитной мощности нет только у ограничения. Любая мощность, остающаяся после выделения продуктивной и защитной, является по сути избыточной.

Защитные мощности не являются пустой тратой средств. Наоборот, они крайне необходимы для адекватного управления производством. Отсутствие защитных мощностей порождает много проблем, таких как рост затрат и потеря контроля над результатами производства.

* * *

Возможно, вас также заинтересует:

Джефф Кокс. Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Элияху Голдратт. Правила Голдратта

Теория ограничений для розничной торговли

Моделирование в Excel сбалансированной производственной линии

Моделирование в Excel производственной линии с участком–ограничением

1 См. например, поиск по словосочетанию Throughput Accounting на сайте CIMA

2 Caspari J.A., Caspari P. Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement. – John Wiley & Sons, Inc. 2004. Для доступа к файлу (перевод 1-й главы) может потребоваться регистрация на сайте http://www.leanzone.ru/

3 Мне показалось странным, что в книге используются как английские, так и русские аббревиатуры...  Но я решил оставить как есть.

4 Вообще-то говоря, в очень краткосрочной перспективе почти все затраты являются постоянными, и наоборот, в долгосрочной перспективе все затраты являются переменными (в конце концов, компанию ведь можно и закрыть). Подробнее об этом см. Принятие решения о закрытии подразделения. – Прим. Багузина

5 Любопытно, что наисовременнейшая программа CIMA «Управление эффективностью бизнеса», которая с недавних пор доступна и на русском языке, несколько глав посвящает традиционному учету затрат, и лишь несколько страниц учету прохода (throughput accounting). – Прим. Багузина
1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Рабочая программа дисциплины «учёт и анализ: управленческий учёт»
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (институт)
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Рабочая программа дисциплины «учёт и анализ: управленческмй учёт»
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (институт)
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине...
Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Бухгалтерский учёт и анализ» для бакалавров направления 080100...
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon 23. Стратегический управленческий учет
Из-за отсутствия согласия в отно­шении того, что является стратегическим управленческим учетом, в специальной литературе выделено...
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Курсовая работа по дисциплине: «Бухгалтерский финансовый учет»
Документальное оформление, оценка и учет отпущенных материальных ценностей в производство и на другие цели, отражение учета движения...
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Учебно методический комплекс по дисциплине учет и анализ банкротств...
Знание процедур банкротства позволяет более тщательно и эффективно изучать тенденции и закономерности функионирования предприятий...
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Содержание Введение Ценообразование на программные продукты Простейшая...
Но где они сегодня, эти преуспевающие фирмы? Да и время сейчас таково, что без рациональной стратегии ценообразования выжить на рынке...
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Методические рекомендации по выполнению и защите курсовой работы...
Методические рекомендации по выполнению и защите курсовой работы по дисциплине «Учет и операционная деятельность в банках» разработаны...
Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Бухгалтерский учет

Томас Корбетт. Учет прохода. Управленческий учет по теории ограничений (тос) icon Электрификация и автоматизация сельского хозяйства, 190631 Техническое...
Механизация сельского хозяйства, 110810 Электрификация и автоматизация сельского хозяйства, 190631 Техническое обслуживание и ремонт...
Литература


При копировании материала укажите ссылку © 2015
контакты
literature-edu.ru
Поиск на сайте

Главная страница  Литература  Доклады  Рефераты  Курсовая работа  Лекции