Рассказ о событии или серии событий так, словно они произошли или могли бы произойти. Простая и ясная визуализация идеи, представленная на одном «листе бумаги»
|
Скачать 323.07 Kb.
|
|
Мартин Сайкс и др. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций В книге главное внимание уделено презентациям, создаваемым с целью повлиять на других. Эта книга — руководство для тех, кто готов пойти дальше создания слайдов в виде обычных списков. Она рассказывает о контенте, о том, что именно вы хотите донести до аудитории. А еще о понимании вашей аудитории и о причинах, по которым люди могут прийти к решению поддержать вас. Она об историях, с помощью которых вы преподносите ваше сообщение, чтобы оно достигло цели и начало действовать. Мартин Сайкс, Никлас Малик и Марк Вест. От слайдов к историям. Пошаговая методика создания убеждающих презентаций. – Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 256 с. Глава 1. Сила историй Как в профессиональной, так и в личной жизни мы нередко оказываемся в плену заблуждений. Единожды усвоив ошибочные истины, мы не только сами верим в них, но и стремимся передать свою уверенность другим. Любые новые знания ложатся на наши устоявшиеся представления: если новая информация противоречит им, мы отвергаем ее, потому что не хотим сомневаться в своей вере. Все новые идеи, большие и маленькие, встречают сопротивление, особенно если внедрение идеи требует изменения поведения. Устоявшиеся стереотипы легко не сдаются. Чтобы изменить сердца и умы, необходимо грамотно строить коммуникацию. Мы должны говорить ясно, убедительно и точно. Вы должны освободить свой разум! Никаких скучных маркированных списков с тезисами! Это не работает. Нужен совершенно другой подход. Современные технологии приучили людей к визуальным историям. Эта книга об эффективных коммуникациях, заставляющих людей действовать. Методика, с которой мы вас познакомим, позволяет создать то, что мы назвали визуальной историей. Визуальная история:
Визуальная история может быть наброском, сделанным от руки, или же подробным рисунком, объединенным с ментальной картой, а порой и высококачественной инфографикой. Основное ее отличие от других историй в том, что она создается с целью убедить кого-то действовать или сделать какие-то изменения. Чтобы быть эффективным, нужно влиять на людей. Визуальная история сочетает в себе техники сторителлинга1 с визуальным дизайном, чтобы передать сообщение в формате, подходящем конкретной аудитории. В принципе, презентации используются, чтобы УБЕЖДАТЬ, ОБУЧАТЬ и ОТЧИТЫВАТЬСЯ. Максимальную пользу визуальные истории могут принести тогда, когда нужно убеждать. Глава 2. CAST и карта визуальной истории Мы разработали ее, чтобы проиллюстрировать процесс создания визуальной истории и показать, как его шаги связаны между собой (рис. 1). Мы назвали этот процесс CAST — по первым буквам четырех областей интереса, указанных в крайнем левом столбце: содержание, аудитория, история и рассказ (англ. Content, Audience, Story, Tell). Рис. 1. Карта визуальной истории (CAST) Хорошее СОДЕРЖАНИЕ делает хорошую историю:
Мотивируйте аудиторию к действию. Дайте аудитории такую историю, которую она запомнит. Подтолкните аудиторию к нужному вам решению. Глава 3. Использование CAST при создании историй Процесс CAST и карта визуальной истории развивались вместе. Мы обнаружили, что существует потребность в простом визуальном формате, чтобы запомнить различные виды деятельности и получить ключевую информацию, а также понять, как структурировать и проектировать историю. Вы можете скачать шаблон карты на нашем сайте http://storiesthatmovemountains.com/. Многие используют электронную версию визуальной карты, чтобы поделиться заметками с командой, либо размещают копию карты на стене в комнате, где работает команда. Мы разработали два примера, которые собираются кирпичик за кирпичиком в каждой главе, чтобы в развитии показать, как создается действительно хорошая визуальная история. Первая история о Марине, которая хочет открыть бизнес по поддержке личных тренеров по фитнесу. Вторая история про Тома, руководителя IT-группы крупной больницы, который задумал серьезные преобразования и хочет заручиться поддержкой. ЧАСТЬ I. КОНТЕНТ Глава 4. Почему Саймон Сайнек, автор книги Start with Why, описывает, как величайшие авторитеты и лидеры мира начинают с вопроса «Почему», прежде чем перейти к вопросам «Как» и «Что». Люди, на которых вы хотите повлиять, примут изменения с большей готовностью, если будут понимать, зачем нужны эти изменения. Вполне вероятно, что у вас есть причина, по которой вы намерены что-то изменить... но мы собираемся попросить вас выйти за пределы личного. Эта глава поможет вам найти причины, которые относятся именно к аудитории. Мы поможем вам найти то, что заставит людей принять изменения, а также удалит вас из этой истории. Почему вашим слушателям нужно сдвинуть эту гору? Есть три основные причины, по которым люди желают перемен:
Изменения всегда личные. Если в вашей презентации аудитория не найдет ответа на вопрос «Что это значит для меня?», то воздействие истории будет слабее. Когда слушатели уяснят ответ, что обещают перемены им, у них часто возникает другой вопрос: «Что это значит для вас?» Если люди не поймут, в чем ваш интерес, вряд ли они вам поверят. Мы рассмотрим три техники, которые пригодятся вам в создании истории и помогут сосредоточиться на вопросе «Почему»: «Пять “Почему”», «Цепочка проблем» и «Карта результатов». Игра «Пять “Почему”» требует, чтобы вы начинали со своей первой мысли, а затем задавали вопрос «Почему» пять раз подряд, копая все глубже. Конечно, в некоторых ситуациях главная причина сокрыта еще дальше. Тем не менее большинство людей находят ответ, который ищут, за пять (и даже меньше) «Почему».2 Концепцию «Цепочки проблем» мы взяли из техники продаж. Идея состоит в том, что проблема спускается по структуре организации, но по-разному воспринимается каждым сотрудником в зависимости от уровня его ответственности. В создании визуальной истории техника цепочки проблем (болевых точек) может помочь определить, как затрагивает история различных людей или группы в аудитории и как они отзываются на эти проблемы (рис. 2). Цепочка проблем помогает построить всеобъемлющую картину, в которой найдется место для разных людей, групп или организаций. История должна быть разработана так, чтобы она обращалась к проблемам каждого слушателя в аудитории. Техника цепочки проблем часто имеет результат, сформулированный в негативе. Это часть мышления, связанная с понятием «проблема». Тем не менее, когда дело доходит до создания истории, сообщение должно быть направлено на преодоление проблемы и реализацию более позитивной идеи. Рис. 2. Пример цепочки проблем Карта результатов дает возможность уяснить, как отдельные люди или организации способны отреагировать на события, находящиеся вне их контроля (рис. 3). Рис. 3. Пример карты результатов Резюме главы. Охватите весь спектр возможных мотивов «за» и «против». Убедитесь, что найденные причины касаются всех болевых точек. Сформулируйте проблему так, чтобы аудитории стало ясно, что она затрагивает интересы слушателей. Составьте список мотивирующих проблем для разных сегментов аудитории. Сформулируйте главную цель одним предложением. Смягчите формулировки или удалите из списка мотивирующих проблем собственные интересы, чтобы максимально представить интересы аудитории. Глава 5. Что Как все люди, мы склонны делать предположения. К примеру, мы можем предположить, что знаем мотивы принятия управленческих решений, или что другие понимают ситуацию таким же образом, как и мы. Если для вашей аудитории не новость существование проблемы, которую вы предлагаете решить, то можете держать пари: кто-то из этих людей уже задумывался об улучшении существующего положения дел. На этом этапе процесса CAST вы рассмотрите свой контент и определите, что будет затронуто предлагаемыми изменениями: вещи, люди и процессы (рис. 4). Рис. 4. «Что» и что с ним делать Устройте мозговой штурм. Область «анализа первопричин» сделала огромный шаг вперед в 1968 году, когда Каору Исикава предложил новый метод обнаружения причин сбоев в сложных системах. Мы взяли этот метод и адаптировали его для изучения элементов, затрагиваемых изменениями. У нас есть три категории верхнего уровня: вещи, люди и процессы. Каждая из них может быть разделена на множество подкатегорий, например:
Каждый пункт составленного нами списка вещей, людей и процессов, должен быть связан с одним или несколькими «Почему». Это поможет вам убедиться, что вы точно знаете причины, побуждающие вас рассматривать каждое изменение. Резюме главы. Свяжите имеющийся контент с матрицей изменений. Используйте категории мозгового штурма для группирования ваших «Что», их расширения и усовершенствования. Сосредоточьте внимание на связях между «Что» и «Почему». Если выясняется, что некоторые «Что» или «Почему» не имеют связей, значит нужно что-то добавить или удалить. Ваше эго привязано к истории? Вероятно. Это нормально: ваши личные переживания добавят экспрессии, когда вы будете рассказывать историю. Однако убедитесь, что контент сфокусирован не на ваших личных проблемах, а на проблемах аудитории. Глава. 6. Как Вам кажется, что можно просто показать людям, к чему следует стремиться, а верный путь они найдут сами, не так ли? Увы. Это предположение ошибочно, а на практике часто приводит к тому, что умные люди не получают никаких результатов. Возможность отслеживаемости в контексте визуальных историй означает, что вы можете связать, «Почему» что-то должно быть сделано, с тем, «Что» нужно изменить и «Как» вы собираетесь это осуществить. Какая разница между типичным планом проекта и моделью, созданной для визуальной истории? План проекта включает все виды деятельности, а не только самые важные. Для визуальной истории вам нужно сфокусироваться на тех шагах, которые имеют самое большое значение для аудитории и прямо ведут к решению имеющихся проблем, а также на тех контрольных точках, где можно отследить прогресс. Каждый вид деятельности должен быть связан с желаемым изменением («Что»). Если в вашем проектном плане или списке дел есть элемент, который не связывается ни с одним из «Что», которые требуется изменить, вы можете удалить это из плана или вернуться и добавить новое «Что». Чтобы проверить свой контент, составьте предложение, похожее на следующее: «Мы планируем КАК, чтобы изменить ЧТО, для того чтобы ПОЧЕМУ. Вам нужно создать что-то похожее на схему (рис. 5). Рис. 5. От ПОЧЕМУ к ЧТО и КАК Резюме главы. Сначала разделите на кластеры планируемые изменения («Что»), а потом для каждой из них определите способ («Как») их реализации, отмечая затруднения, отыскивая решения и приводя примеры. Используйте существующий план и список дел как отправные точки, но убедитесь, что каждое «Как» может быть ясно связано с «Что» и «Почему». Каждое «Что» должно включать по меньшей мере один ответ на вопрос «Как», определенный именно для него. Проведите анализ взаимозависимостей для элементов «Почему», «Что» и «Как», а потом определите контрольные точки визуальной истории. Глава 7. Что если Предыдущие три главы были посвящены тому, что вы хотите, чтобы произошло. Но жизнь — сложная штука, и в ней редко бывает только один путь. Зачем ждать, пока кто-то другой укажет на риски, проблемы или потенциальные недостатки вашей истории? Смело ведите дискуссию в нужном вам ключе. Если вы сами станете поднимать проблемы, объясняя, как они могут быть решены, у вас будет больше шансов убедить аудиторию в своей правоте. Пусть аудитория увидит, что сохранение статус-кво или реализация других вариантов развития чреваты большими потерями, чем предлагаемые вами перемены. Мы представим две технологии, которые помогут вам предложить возможные варианты развития событий: обратный ход истории и рассмотрение альтернативных сценариев. Зачем идти назад? Прохождение всех шагов в обратном порядке ломает стереотипы и помогает увидеть альтернативы и рассмотреть различные точки зрения (любопытно, что совсем недавно я прочитал об этой методике и у другого автора – Майкл Стелзнер. Контент-маркетинг. Новые методы привлечения клиентов в эпоху Интернета). Мы не можем предсказать будущее, но мы можем к нему подготовиться. В книге «Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего» Питер Шварц описывает метод, называемый сценарным планированием, с помощью которого можно рассматривать ситуацию «что если». Резюме главы. Приложите все усилия к тому, чтобы ваша история была реальной, и постарайтесь выявить риски прежде, чем это сделает кто-то другой. Определите возможные последствия и варианты развития вашей истории, которые могут прийти в голову слушателям. Рассмотрите альтернативные варианты (сценарии) и убедитесь, что у вашей истории есть преимущества перед ними. Временную шкалу «Зачем-Что-Как» снабдите примечаниями «Что если». Искусство – это устранение ненужного. Пабло Пикассо Резюме первой части – КОНТЕНТ. Фокус. Контент структурирован, и связи выстроены таким образом, чтобы объединить действия и мотивацию. Теперь вы можете заполнить верхнюю строку карты визуальной истории несколькими ключевыми словами и сообщениями для каждой из ячеек «Почему», «Что», «Как» и «Что если» и четко понять, как они сочетаются друг с другом. Детали вам понадобятся позже, но теперь у вас есть ядро истории. Когда вы будете структурировать рассказ и придумывать дизайн, вы создадите несколько версий визуальной истории. Они будут различаться по уровню детализации — от полномасштабного шоу до экспресс-презентации, которую можно представить за время поездки в лифте, возможно, даже до одного предложения. Конкретное содержание привлекает аудиторию. Это интереснее, чем обобщения. Главная ошибка при создании презентаций не имеет ничего общего с маркированными списками или чтением текста со слайда. Главная ошибка — слишком абстрактные сообщения. ЧАСТЬ II. АУДИТОРИЯ Глава 8. Кто В каждой компании имеется две организационные структуры. Формальная отражена в документах и схемах, другая определяется ежедневными взаимоотношениями мужчин и женщин, работающих в организации. Гарольд Дженин, успешный американский бизнесмен, СЕО ITT с 1959 по 1977 г. Убедить всех в своей идее практически невозможно, даже если она абсолютно неопровержимая. Поэтому не пытайтесь убедить всех. Каждый раз, когда вы изменяете свое сообщение, чтобы оно удовлетворило еще одного человека, вы рискуете снизить эффективность послания. В этой главе мы просим вас сосредоточиться на конкретных людях, которых нужно убедить. Прежде всего необходимо выяснить, кто они такие. Людьми могут двигать личная выгода, убеждения, желание участвовать в переменах, а также сочетание этих мотивов в разных вариантах. Слушая рассказ, каждый будет реагировать на ту часть сообщения, которая адресована конкретно ему и может стать причиной мотивации. Каждый человек по-своему будет взвешивать проблемы, стоящие за историей, и оценивать ее, основываясь на собственном опыте. Вы не можете управлять решениями других людей. Но вы можете привязать свою историю к их проблемам, причем так, чтобы у них не было альтернатив. Рассказчику нужна обратная связь, поскольку она помогает понять, оказывает ли история желаемый эффект. Рассказчик должен слушать и наблюдать не меньше, чем презентовать. Понимание, что важно для аудитории, — первый шаг в принятии обратной связи. Структурирование власти поможет вам определить аудиторию, понять, кто имеет возможность влиять или принимать решение, кого надо слушать и за кем наблюдать. Слишком часто разработчик презентации считает, что цели аудитории похожи на его собственные. Еще хуже, если выступающий предполагает, что аудитория состоит из одинаковых людей, которые будут однозначно реагировать на презентацию. Мы не предлагаем вам подробно представлять каждого участника вашей аудитории, но признание того, что они личности, ведет к следующему шагу. При создании визуальной истории вы должны определить, что у них общего. Едва ли есть более важный ключ к коммуникации, чем поиск общих интересов. Общий интерес – пространство, где люди могут обсуждать различия, обмениваться идеями, находить решения и создавать что-то вместе. У любого человека в вашей аудитории есть определенные знания или контекст, которые имеют отношение к вашей истории. Представьте этот контекст как ментальную карту в сознании человека. У всех нас есть набор фильтров, которые мы используем, чтобы оценивать получаемую информацию, сравнивать ее с собственными ментальными картами и решать, какие данные нужно обновить. История помогает миновать фильтры, занося информацию сразу в ментальную карту: Существующая ментальная карта + ваша история = новая ментальная карта Прежде чем идти дальше, начните с составления списка людей, играющих определенную роль в принятии решения об изменениях. Отфильтруйте его, чтобы сосредоточиться на ключевых персонах. До тех пор, пока вы не проделаете эту работу и не поймете, что связывает ваших слушателей, не выдвигайте никаких предположений. Теперь возьмите список людей, который вы создали, и отметьте, что у них общего. Мы говорили о фокусировании на нужных людях в аудитории. В первую очередь нас интересуют те, кто имеет право принимать решения и определять, произойдут ли изменения. Вам нужно понять, кто имеет власть и что она собой представляет. Основные источники власти: должность, деньги, послужной список, доступ, общие интересы, лидер мнений, общественное влияние, мастерство, полезность, личность. Что если у меня слишком большая аудитория или я недостаточно знаком с контекстом? В таких случаях мы создаем персонажи для представления одной или нескольких групп в аудитории. Персонаж — гипотетический человек, имеющий известные нам черты. Персонажи могут иметь черты среднестатистического представителя аудитории, которую они олицетворяют. Резюме главы. Для каждого из элементов «Почему», «Что», «Как» и «Что если» определите, кто может быть аудиторией, а кто – участником истории. Составьте список лиц, принимающих решения, или групп, участвующих в процессе перемен, у которых есть власть сказать «да», и обозначьте источник их власти. Разберитесь, каков исходный опыт каждого из ключевых лиц и каждого сегмента аудитории, чтобы привести в соответствие с ним основные идеи вашей визуальной истории. Создайте карту власти для вашей аудитории, укажите нынешнее отношение ключевых фигур к предлагаемым изменениям. |
Добавить документ в свой блог или на сайт
Похожие:
 |
Рассказ поучительного содержания о выдающемся событии или поступке... В древнерусской литературе так называли всякое повествование о каких-либо действительных событиях |
|
| Get-books ru collection Мысли и чувства автора, возникшие во время пятилетнего путешествия по Хазарии, как в пространстве, так и во времени, или биография... |
 |
Раиса Галушко Полет Кузнечика Пьеса в 3-х действиях Действующие лица Классная комната 9-а класса. Послеурочное время. В классе несколько человек, в основном девочки. Они заняты выпуском стенгазеты.... |
|
Конспект по нравственному богословию По книге "Христианская Жизнь" Животные поступают так, как свойственно поступать им по природе, или же так, как они приучены, напр., дрессировкой. Но они не имеют... |
|
1 «В кругу Москвы» так озаглавлен очерк Сергея Алымова, опубликованный... Мы хотели бы также воспользоваться названием очерка в «Красной ниве», чтобы наименовать настоящую нашу работу, представляющую собой... |
|
Развитие джайнизма в бихаре Община, которая была основана 23-м тиртханкаром Паршвой (или Паршванатхом), называлась ниргрантха (или ниггантха), что значит «свободный... |
|
Собственный предмет нравственной философии есть понятие Е она кроме различных ощущений приятного и неприятного соединяется с более или менее сложным представлением желательных или нежелательных... |
|
Книга первая из серии «зоны жизни» Вы полагаете, могли бы быть включены в следующие выпуски данной серии, будут с удовольствием приняты. Пожалуйста, направляйте их... |
|
Задания Что в толковом словаре раньше: зима или весна; обед или ужин; час или минута; прыжок или прыгать? |
|
Норбеков Мирзакарим Дурака учить что мертвого лечить или Советы здоровья на каждый день Второй том серии «Библиотека доктора Норбекова» во многом отличается от книги «Опыт дурака, или Ключ к прозрению», хотя и является... |